彩名堂手机版计划软件 http://www.ozrjgz.icu 鈦媒體是國內首家TMT公司人社群媒體,最有鈦度的一人一媒體平臺,集信息交流融合、IT技術信息、新媒體于一身的媒體平臺。 Sat, 12 Oct 2019 12:41:28 +0800 zh-CN hourly 1 http://www.ozrjgz.icu 外賣市場有望邁入2800億大關,“共享廚房”成為行業新機會? http://www.ozrjgz.icu/4169201.html http://www.ozrjgz.icu/4169201.html#comments Sat, 12 Oct 2019 12:15:10 +0800 35斗 http://www.ozrjgz.icu/4169201.html 圖片來源@unsplash

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文|35斗

根據國家信息中心發布的《中國共享經濟發展年度報告2018》數據,2017年我國共享經濟融資規模約2160億元,比上年增長25.7%。交通出行、生活服務和知識技能領域融資規模位居前三,分別為1072億元、512億元和266億元,同比分別增長53.2%、57.5%和33.8%。

截至2017年底,全球224家獨角獸企業中有中國企業60家,其中具有典型共享經濟屬性的中國企業31家,占中國獨角獸企業總數的51.7%。

共享經濟進駐餐飲行業

共享經濟的增長趨勢顯而易見,近年來的話題熱度也一直屢增不減。35斗注意到,這種新模式不僅被運用到單車、充電寶、雨傘等日用物品上,更是在餐飲界掀起了不小的風浪,興起了「共享廚房」的新型商業模式。

國外,共享廚房Deliveroo總融資金額達到15億美元;國內,熊貓星廚也在今年2月份拿到了5000萬美元的C輪融資。35斗梳理了國內外部分共享廚房的發展歷程,探索共享經濟下,餐飲「共享廚房」新賽道。

什么是共享廚房?

共享廚房(也稱“云廚房”),顧名思義,是指可以共同分享,一同使用的公共廚房,可以為餐飲創業者提供成本更低的基礎設施服務,雖然有的共享廚房可堂食,但大多都是以外賣的經營形式存在。

除了廚房這樣最基礎的服務,一些共享廚房還可以為餐飲創業者提供運營管理、品牌打造、數據分析等一系列配套服務。與傳統的美食城不同,共享廚房的坪效和人效更高,對選址地段并沒有太高的要求。

雖然只有幾十平方米的空間,但排列有序的桌椅、各式各樣的廚具、完善齊全的設備等都應有盡有,只要帶上食材和廚藝,創業者便可以在這方小天地創造出不俗的商業成績。

國外:以印度為代表,共享廚房投資熱

共享廚房最早起源于美國,是一種圍繞家廚的共享餐飲模式,在國外很受歡迎,發展歷史要遠遠提前于國內。

國外值得關注的共享廚房一覽

資料來源:Crunchbase,35斗制圖

Deliveroo成立于2012年,是英國一家專注于高端餐廳食物配送的平臺,其運營范圍覆蓋12個國家與地區,擁有超過35000名送餐騎手,估值超過20億美元。Deliveroo與美團、大眾點評、餓了么類似,其平臺掌握了大量的用戶數據,對這些數據的分析可以很直觀地看出各個地區的人們對食物配送的不同需求。

2017年,Deliveroo在倫敦首次推出了名為Deliveroo Editions的共享廚房,同時在巴黎的倉庫里開設了法國的第一家共享廚房。Deliveroo Editions的誕生就是為了通過平臺的數據來幫助餐飲公司,找到合適的場地,提供單獨的廚房設施,從而減輕餐飲公司的經營成本。

因為能有效地降低成本(包括傳統餐廳的人力費用、高昂的租金等),在印度,共享廚房已經成為了當下流行的商業模式,甚至吸引了Uber創始人Travis Kalanick的目光。Travis Kalanick對印度著名的共享廚房Rebel Foods進行了投資,資金尚未披露。

Rebel Foods之前叫做Faasos,是一家普通的餐廳,由Jaydeep Barman、Kallol Banerjee聯合創立,紅杉資本曾對其進行早期投資。由于人員流失、租金高昂等問題,當時的Faasos甚至面臨著破產的風險,但當他們開始決定做共享廚房,打造Rebel Foods時,這一切才發生了戲劇性的轉變。

目前,Rebel Foods把自己稱為“世界上最大的互聯網餐廳公司”,它在印度20個城市運營著235個廚房,平均每月要接收200萬個訂單。預計到2020年3月底,Rebel Foods廚房數量將突破400家,整個業務運營相當于1600家餐廳,其市場估值也達到了約5.25億美元。

圖片來源:Rebel Foods

就在上個月不久,印度共享廚房Wow! Momo完成了由老虎全球管理基金(Tiger Global)領投的2300萬美元的最新B輪融資,資金將用于進一步地擴大業務規模,致力于覆蓋全球。此前,印度天使網絡(IAN)在2015年的時候對其投資了140多萬美元(1億盧比),從中獲得了高達七倍的投資回報。目前,Wow! Momo的市場估值已達1.2億美元(86億盧比)。

在過去三年里,Wow! Momo的年復合增長率都超過50%,經營模式主要是線下實體店及線上共享廚房相結合的模式。Wow! Momo計劃擴展到1000多家線下門店,立志在5年內實現超過1億多美元(100億盧比)的年營業額

今年年初,印度初創公司InnerChef完成了由日本Das Capital領投,M&S Partners、Brand Capital、Saha Fund參投的650萬美元(約合4.3億盧比)融資,這筆資金將用于強化旗下品牌組合,并進一步優化印度市場的共享廚房平臺。

InnerChef成立于2015年,由Rajesh Sawhney、Bal DiGhent、Sanjeev Singhal聯合創立,主要為消費者提供自助餐食品,業務覆蓋德里首都區、班加羅爾、海德拉巴和孟買四座城市,每月的配餐量超過10萬筆。接下來,InnerChef將會推出更多的共享廚房,同時也準備結合人工智能、數據分析等技術為客戶帶去更好的食品選擇。

圖片來源:InnerChef

The Food Corridor是美國的一家共享廚房公司,成立于2015年。其創始人Ashley Colpaart表示,與其它共享廚房相比,The Food Corridor的科技感更強,它可以通過技術手段提高共享廚房的效率,幫助餐飲企業發展更多的送餐業務。目前,The Food Corridor可以為美國及加拿大的80多個共享廚房提供相應的設施,合作的企業超過4000家

Ashley Colpaart認為,就像Airbnb對傳統酒店行業的沖擊一樣,The Food Corridor共享廚房也可以為傳統的餐飲行業帶去沖擊。

國內:外賣市場繁榮下的機遇

艾媒咨詢數據顯示,中國外賣市場規模每年保持兩位數擴張速度,2018年外賣市場規模突破2400億元大關,2019年全年整體市場規模將超2800億元。在快速發展的餐飲外賣市場下,國內也開始出現了一批圍繞餐飲外賣品牌服務的共享廚房,它們類似這些外賣品牌的企業孵化器,將共享經濟的模式帶到了廚房。

國內值得關注的共享廚房一覽

資料來源:企查查,35斗制圖

熊貓星廚的最新C輪融資也是由老虎全球管理基金(Tiger Global)領投,金額達5000萬美元。這家成立于2016年,總部坐落于北京的公司,也是通過打造共享廚房的模式,為餐飲企業提供商業地產、運營管理、供應鏈、品牌推廣等一體化的解決方案。

目前,熊貓星廚已經布局100余家共享廚房,業務覆蓋北京、上海、杭州、深圳等城市,已然成為了國內共享廚房的領軍品牌。

吉刻聯盟成立于2015年,已獲得數千萬美元的A輪融資,2017年還沒被評為新零售Top50企業。吉刻聯盟的官網數據顯示,目前入駐吉刻聯盟的餐飲品牌超過200家,日訂單超過50000。“自從加入了吉刻聯盟,利潤上升了3倍,成本下降了30%。”吉刻聯盟的入駐品牌曼玲粥店這樣說。

圖片來源:吉刻聯盟

2017年,黃小遞進入共享廚房賽道,之后升級為新餐飲運營服務商。由曾創辦過99連鎖旅館、逸柏酒店集團(擁有700家連鎖酒店)的黃獻興和他的團隊共同打造,團隊的核心成員也大都來自餓了么、美團、肯德基、逸柏集團、阿里等公司。

通過堂食+外賣的業務模式,黃小遞可為餐飲企業提供招商及線上線下運營的服務,目前在上海、杭州、北京等地的門店數量超過100家,累計服務餐飲企業超過1000家。

食云集目前已經在南京、上海、北京等地打造了15個線下的聯合餐飲空間,注重堂食體驗,進軍白領餐飲食材。食云集主要融合了美食廣場、商業地產、外賣這三種元素,提供線上和線下的新餐飲服務。

食云集在幫助傳統餐飲品牌線上化的同時,也在助力互聯網餐飲品牌實體化,讓線上的餐飲品牌也可以在線下“拎包入住”。目前,食云集已經做到日均3000單,月流水超過150萬元。

共享廚房能走多遠?

相信這是絕大多數關心這條賽道的人的疑問,當一種創新的商業模式出現時,人們的第一反應肯定是質疑。但其實共享廚房的出現并不是空穴來風,我國外賣市場的井噴式發展,生產管理無法集約化的行業痛點逐漸暴露,共享廚房的出現恰恰就是抓住行業痛點,為傳統的外賣餐飲行業賦能。

可以看見的是,這些主營外賣的餐飲企業對場地和運營的服務需求明顯。未來,很有可能成為增量市場。雖然此前國內并沒有可以借鑒的經驗,但國外的模式已經相對成熟,在參考國外發展的基礎上,解決廚房衛生、食品安全隱患等國人最關心的核心問題,共享廚房在中國一定能走得更遠。

參考資料:

1.《中國共享經濟發展年度報告2018》-國家信息中心

2.《2018-2019中國在線外賣行業研究報告》-艾媒咨詢

3.Deliveroo在巴黎開了第一家共享廚房!幫助餐廳低成本擴張?-億歐

4.Wow! Momo Raises $ 23 Million from Tiger Global-Mrudul Sharma

5.The Food Corridor Raises $555k to Bring Sharing Economy to Commercial Kitchens-Catherine Lamb

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長租公寓沖刺IPO,還缺一個好故事 http://www.ozrjgz.icu/4169191.html http://www.ozrjgz.icu/4169191.html#comments Sat, 12 Oct 2019 12:04:09 +0800 Alter http://www.ozrjgz.icu/4169191.html 圖片來源@unsplash

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文|Alter

進入2019年后,長租公寓市場的變化有些微妙。

一是長租公寓在爆雷潮后進入整頓期,政策紅利的邊際效應減弱,長租公寓市場的洗牌浪潮尚未落幕。

二是蛋殼、自如、青客先后傳出赴美上市的消息,沉寂了一段時間的長租公寓,似乎要重新熱鬧起來。

按照互聯網的一般規律,趟過“爆雷潮”生存至今的長租公寓玩家,很大程度上拿到了決賽的入場券,進入二級市場似乎只是時間問題。然而留給長租公寓市場的難題懸而未決,稍有不慎就可能讓股價翻車,此時開啟IPO是否有些操之過急?

01 時機成熟了嗎

有些掃興的是,聯合辦公企業WeWork剛剛遭遇IPO滑鐵盧,估值從470億美元被壓縮至100多億美元,即便有軟硬和孫正義的強勢背書,WeWork的盈利能力和持續虧損的現狀,仍然經不起質疑。

以至于摩根士丹利首席美國股票策略師邁克·威爾遜坦言,WeWork首次公開募股的失敗標志著一個時代的結束,“為沒有實現盈利的企業提供慷慨資金的日子已經結束了,最具投機性、定價最不合理的市場領域已經開始崩潰。”

這樣的黑天鵝事件,對于沖刺IPO的長租公寓絕非是個好消息。同樣是從市場上找房產出租的“二房東”,同樣沒有解決盈利性問題,同樣面臨著虧損經營的現狀。選擇這個時間點赴美IPO,除了捅開長租公寓也是個燒錢市場的事實,恐怕很難拿到理想的估值,甚至是重蹈WeWork的覆轍。

但在長租公寓經歷生死時速的時候,IPO可能是為數不多的“生門”。畢竟一級市場已經開始謹慎,二級市場可以說是吸納資金的最后選擇。

2018年的“爆雷潮”成了壓垮長租公寓的最后一根稻草,愛公寓、杭州鼎家、樂伽公寓等長租公寓品牌相繼倒下,哪怕是僥幸挺過來的品牌,也未能擺脫“以虧損換市場”的窘態。至少青客公寓在招股書中誠實的回答了這個問題:2019年前三季度的營收達到8.98億元,同比增長了51.435%,但虧損也在持續擴大,前三季度的虧損額達到3.73億元。

有好事者為青客公寓算了一筆經濟賬:目前青客公寓的平均租金價差率為25.1%,以1100元左右的平均月租金計算,價差空間約270元。而一個房間的平均裝修花費就有1.47萬元,折舊年限一般不超過5年,按照目前90%左右入住率,可能連投入的裝修費都賺不回來。

同時這筆經濟賬中沒有計算進去的,青客公寓目前的續租率只有5.1%,47.3%的租戶在合同到期前退租,65.2%的租客采用了租金貸……看起來不那么健康的運營模式,導致的結果就是青客公寓的總資產20.3億元,總負債則高達27億元,資產負債率高達133%,典型的技術性“資不抵債”。

可以預見,WeWork引發的硝煙尚未散去,青客公寓的這份成績單大概率不討巧,而面臨同樣問題的可能遠不止青客公寓一家。

02 市場仍在發酵

某種程度上說,長租公寓的興起屬于政策紅利刺激的產物。特別是2016年“租購并舉”的政策出臺后,諸多房地產、創業者涌入長租公寓市場,在資本的助推下快速擴張,泡沫也就越吹越大。

從野蠻生長到淘汰洗牌,適用于大多數互聯網商業模式,長租公寓也不例外,只是時間上的轉折稍顯倉促而已。不管是蛋殼、自如傳出IPO的消息,還是青客公寓搶先遞交招股書,無疑都是行業繼續洗牌的標志。

比如長租公寓的擴張速度已經放緩,如何精細化運營、降低成本、提升運營效率,幾乎是所有房產論壇上討論的話題;再比如2018年以后發生的并購案件,資金、房源都開始向頭部玩家集中,進入門檻正逐漸增高。

長租公寓告別快速擴張的一個連鎖反應,即是商業模式的重組和分化。

“爆雷潮”發生前的長租公寓主要有兩股勢力:自如、蛋殼為代表的“分散系”,以及萬科、龍湖撐起的“房企系”。前者為了規模化優勢忙于爭奪房源、哄抬租金,需要靠持續融資續命;后者依靠富爸爸成棟拿房,照舊沒能走出過于粗狂的陷阱。歸根結底,長租公寓的上半場都在延續重資產模式,資本是唯一的護城河,目標群體也集中在白領階層。

但在2019年后,“分散系”在資金壓力下從擴張轉向運營,“房企系”也開始反思,萬科已經無限期停止“萬村計劃”,遠洋地產、朗詩地產等表示將剝離長租公寓業務。“巨頭”們放緩腳步的過程,也是長租公寓多元化的開始。

有玩家開始從重資產運營轉向輕資產管理,效仿OYO加盟托管的模式深耕長租公寓市場,目的無外乎降低成本,在資本寒冬下尋找新的可能性;

有玩家開始“避實就虛”,一改盲目擴大規模的習慣,將精力放在租客的社群文化、運營管理、零售等增值服務上,意在探索多樣的變現場景;

也有玩家開始調整目標群體,通過拆分房間為床位的形式改造成藍領公寓,或者說是企業員工宿舍,消費模式從直接的個體付費轉向企業付費……

正如馮侖曾將房企轉型形容為“胖子轉身,慢慢過渡”,類似的邏輯或許也適用于長租公寓。對于青客公寓等急于IPO的玩家,與其在現階段到二級市場碰運氣,倒不如聚焦于行業本身的微妙變化,努力改善自身的經營狀況。

03 缺一個好故事

如果非要給長租公寓打一針雞血,美團可能是最好的參照物。

過去一年中市值翻倍的美團,無疑是資本市場最大的寵兒,從盈利方面來看,美團僅在今年第二季度首度盈利。之所以被券商投行集體唱多,多半要歸功于互聯網的下半場,流量日益見頂,生活化的剛需服務越來越多,增長機會也就越大,而美團的定位恰恰是生活化場景服務提供商。

簡單翻看美團的成長邏輯,無論是早期的餐飲團購,還是趕上潮流的美團外賣,都牢牢抓住了餐飲的“主航道”,然后以高頻打低頻的模式向酒旅、出行、生鮮等場景滲透,以無邊界的形式無限拉高了美團市值的天花板。

同為“衣食住行”高頻剛需中的一環,占據了“住”場景的長租公寓,是否也存在圍繞一個主線持續做大的機會?

以自如為代表的互聯網玩家很早就在嘗試,從住宿切入到保潔、搬家、維修、家居零售等市場。只是其中的局限性在于,相比于美團所擁有的近600萬活躍商家、超過4.2億的活躍用戶,即使是自如這樣的頭部玩家,所服務的用戶數量也只有百萬級別。長租公寓想要在線上再造一個美團,幾乎沒有可能。

好在線下是另一套邏輯:長租公寓有著天然的社群屬性,在居住的場景之外,不乏便利店、生鮮零售、美容、美食、娛樂、家政等可以聯動的場景。哪怕長租公寓本身的盈利問題無法解決,一旦可以打通場景制造更多的消費機會,挺有存在持續盈利的可能。特別是在線上流量紅利枯竭的時候,線下空間的想象力更值得挖掘。

站在地產商的立場上,邏輯同樣成立。包括萬科郁亮在內的掌門人,多次主動談及“第二條增長曲線”,不僅在物業服務、租賃住宅、物流倉儲等方面躍躍欲試,甚至不乏跨賽道進入機器人、汽車等領域。倘若以長租公寓為試水,逐漸從房企向服務運營商轉型,以居住體驗為主航道,不失為誕生新增長點的可行路徑。

遺憾的是,至今還沒有長租公寓玩家可以把故事講通、講透,比如先讓一級市場的投資者相信。帶著“回報低、周期長”的傷痛,踩著WeWork的腳印向資本市場暴露自己的短板,無異于一場生死未卜的渡劫。

04 寫在最后

長租公寓被詬病最多的無外乎“爆雷體質”,為了搶更多的房源,不惜債務高企,不惜引入租金貸。

在是否要IPO的問題上,一些長租公寓品牌似乎再次犯了急功近利的毛病。等待長租公寓的直接問題仍是降成本、補短板,還需要在不斷的試錯中平衡單一的盈利結構,找到流動性的資金回籠方式。否則即便順利進入二級資本市場,在無數雙眼睛的注視下,一個小小的雷區就足以崩盤。

一言以蔽之,長租公寓還有很長的路,切莫摔倒在天亮之前。(本文首發鈦媒體)

【鈦媒體作者介紹:Alter,公眾號 | Alter聊IT】

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行業的寒冬難以阻擋一路開掛的優衣庫 http://www.ozrjgz.icu/4169188.html http://www.ozrjgz.icu/4169188.html#comments Sat, 12 Oct 2019 11:49:16 +0800 富途證券 http://www.ozrjgz.icu/4169188.html

圖片來源@視覺中國

圖片來源@視覺中國

文|富途證券,作者|香蕉喵先生

10月10日,優衣庫母公司迅銷發布截至2019年8月31日的年度業績報告。

財報數據顯示,截至2019年8月31日(下同),迅銷全年收益22905億日元(下同),同比增長7.5%,經營溢利2576億,同比增長9.1%,年內溢利1780億,同比增長5.1%。

迅銷成立于1963年,在1984年開設首家UNIQLQ(優衣庫)店,2001年在拓展海外市場后開始名揚四海。1994年,迅銷在廣島證券交易所上市,1997年在東京證券交易所二部股票上市。2014年迅銷發行香港預托證券(HDR),以介紹形式在港第二上市。

隨著優衣庫的大熱,營業額的不斷提升,其股價也一路高漲,迅銷的創始人柳井正財富也水漲船高,早在2009年,柳井正已經成為日本首富,在今年的《福布斯》富豪排行榜中,柳井正打敗孫正義再次成為日本首富。

從今年優衣庫出的聯名款KAWS T恤3秒被搶購一空也可以想到,本期財報不差,來看看具體情況。

一、財報解讀:優衣庫海外業務首次突破萬億日元

2019迅銷全年收益22905億,同比增長7.5%,從營收增速來看,今年不及去年。不過由于海外優衣庫事業分部表現又以,以及GU分布收益及營業利潤都取得較大的增長,迅銷今年綜合營業利潤總額為2576億日元,同比增長9.1%,創下歷年最佳業績。

按產品分業務來看,優衣庫依舊是主要營收來源,其中海外優衣庫業務發展更為迅猛,在2018年首超日本本土優衣庫后繼續增長,今年海外優衣庫業務營收10260億日元,同比增長14.5%,營收占比高達44.8%,這也是海外優衣庫業務首次突破10000億日元;

而日本本土優衣庫業務由于上半年受暖冬影響,冬季商品銷售不佳,今年營收增長0.9%到8729億日元。日本境內及境外GU服飾業務營收也達到2387億日元,同比增長12.7%。由于全球品牌業務占比較小,這里不再展開。

利潤口徑上,海外優衣庫也是主要的盈利來源,營業利潤為1389億日元,同比增長16.8%,營業利潤率為13.5%,而日本本土優衣庫由于提前處理春夏商品庫存,營業利潤為1024億日元,同比下降13.9%,營業利潤率為11.7%。日本境內及境外GU服飾業務營業利潤為281億,同比增長139.2%,創下歷年最佳業績,經營利潤率達到11.8%。

分地區來看,優衣庫日本依舊是營收貢獻主要地區,占比高達38.1%,其次是包括中國大陸、香港、臺灣在內的大中華地區,占比為21.9%。2019年大中華地區收益達到5025億日元,同比增長14.3%,其中網上銷售額同比增長30%;同時大中華的經營溢利為890億日元,同比增長20.8%,在LifeWear服適人生理念支持下,同店銷售額不斷增加,服飾品牌第一的地位得以確認。

由于詳細的地區數據暫時還沒有,這里也不再展開。

綜合來看,雖然今年營收增速不及去年,日本本土地區也不太給力,但是由于海外地區依舊很強,特別是中國地區的強勁增長,本次財報整體情況也不算太差,不過財報出來之前市場已經有所反應,在財報出來之后股價并沒有大的變動。

整體上看,本次財報表現不錯,公司也對經營非常有信心,給出了下年營收增長4.8%的指引,同時還表示將于2020年8月底前擴大其全球門店縱網絡至3745門店,即為817間日本優衣庫門店(包括特許經營門店),1520間海外優衣庫門店,445間GU門店及963間全球品牌分部門店。

二、行業:休閑服飾的寒冬,運動服飾的暖陽

跟迅銷這邊風景獨好的情形顯著不同的是,今年中國整個服裝行業大環境都不太景氣,據國家統計局數據顯示,近三年來,社會消費品零售總額中,服裝鞋帽、針紡織品類數據同比增速下滑趨勢明顯,統計局調查數據還顯示,2018年服裝銷售量是540.6億件,相比2017年的719.1億件,足足減少了178.5億件,人們越來越不愛買衣服了。

尤其在休閑服飾類,從一些休閑服飾上市公司的財報中可以明顯感受到寒冬已至,今年7月底,被稱為中國版ZARA的拉夏貝爾發布盈利預警,而后發布的半年度業績顯示,上半年營收40億元,較去年同期下降23.16%,虧損4.89億;光是今年上半年,拉夏貝爾關店數就達到了2470家;同樣經歷寒冬的公司還有美邦服飾,今年上半年營收同比下降31.5%,虧損1.38億;太平鳥營收下降1.5%,凈利潤下降33%……

大環境下同樣身為休閑服飾的迅銷在中國營業收入還能取得14.3%的增長著實讓人羨慕,而其背后高增長的原因是其與眾不同的經營方式。在產品開發模式上,以基本款為主;根據前一年的銷量定今年的產量;以周為單位調整貨品……這些都與傳統的休閑服飾公司經營不同。

拋開優衣庫成功的原因,繼續看今年的服飾行業。

根據華西證券研究報告,受國內終端消費需求低迷、線下零售關店潮、線上流量紅利減弱、貿易戰等多重因素影響,2019上半年紡織服裝板塊上市公司收入同比下降1.87%,凈利潤同比下降14.06%。細分行業上,高端女裝行業增速放緩,休閑行業關店潮持續,內衣行業仍處于去庫存階段,鞋類行業收入低迷……

盡管整體服裝鞋帽、針紡織品類同比增速在下滑,一些休閑服飾的公司在經歷寒冬,但不得不注意的是,戶外及運動行業持續景氣。2019上半年戶外及運動行業上市公司收入增長17.74%,扣非凈利潤增長43.07%。

根據此前滔搏的招股說明書,中國運動鞋服零售市場規模以及人均消費都在持續增長,2014年-2018年運動鞋服市場規模復合增長率達到12.8%,預計2018年-2023年復合增長率達到10.7%。運動鞋服行業的增長體現出不同的邏輯,在「全民健身」等健康理念之下,運動消費成為新熱點。

在運動風潮下,無論是耐克、阿迪達斯等進口的運動鞋服,還是本土的安踏、李寧,營收表現都非常亮眼,尤其是最近大熱的安踏跟李寧,股價不斷新高。

從整個行業來看,休閑服飾公司的日子都不太好過,而迅銷是個「另類」,相比之下,運動服飾公司表現實在過于亮眼。

總結

今年是不是服飾行業的寒冬,這個問題還真不好回答,一些休閑服飾確實因為各種原因,沒能抓住消費者,正在經歷關店潮,但是細分行業里也有表現非常優秀的玩家,運動服飾就早已成為今年的贏家。(風險提示:上文所示之作者或者嘉賓的觀點,都有其特定立場,投資決策需建立在獨立思考之上。富途將竭力但卻不能保證以上內容之準確和可靠,亦不會承擔因任何不準確或遺漏而引起的任何損失或損害。)

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2019互金三季報:五大熱點左右行業趨勢 http://www.ozrjgz.icu/4169078.html http://www.ozrjgz.icu/4169078.html#comments Sat, 12 Oct 2019 11:22:10 +0800 薛洪言 http://www.ozrjgz.icu/4169078.html 圖片來源@unsplash

圖片來源@unsplash

文|蘇寧金融研究院互聯網金融研究中心,作者|薛洪言、陳嘉寧、黃大智、趙一丁

持續跟蹤互聯網金融行業,《互聯網金融行業2019年第3季度報告暨銀行業金融科技轉型專題報告》如期而至。本期看點如下:

1、宏觀經濟下行壓力持續加大,全球開啟寬貨幣之路。逆周期調節的理念下,央行通過降準、改革LPR報價機制、扶持小微企業等手段緩解經濟下行壓力。

2、央行發布“金融科技三年發展規劃”,行業發展即將步入新格局。網貸行業危機中出現希望,消費金融、第三方支付出現新拐點。隱私保護升級,大數據風控迎挑戰。

3、金控管理辦法出臺,BigTech引起廣泛關注。

4、阿里系再布局電商場景,騰訊欲發布新產品涉足信用支付,蘇寧金融半年報業績亮眼,百度成功入股消費金融公司,平安銀行斬獲銀行業首家汽車消費金融牌照。金融科技巨頭們不斷完善業務布局,行業競爭火熱。

5、銀行不斷布局落子金融科技子公司,各家銀行已有哪些動作,本期報告將作專題分析。

一、數據里的信號

截至2019年6月,GDP季度同比增速6.2%,創過去十年來的新低。2019年1-8月,社會融資規模同比增速達22.56%。

2015年至今,金融機構對小微企業貸款保持高速增長態勢。截至2019年6月,對小微企業貸款余額高達35.63萬億元,增長率(同比)為10.13%。

2016年至今,我國個人消費貸款余額保持高速增長,截至2019年6月,消費貸款余額高達12.7萬億元。但增長率(同比)方面持續走低,從2017年9月的38%,降到了2019年6月的19.5%,增速出現拐點。

第三方支付的交易筆數、金額以及相應環比增速,都出現了與以往截然不同的發展趨勢和拐點。交易筆數季節性下降后回升,環比增速止跌回升,筆均交易金額受季節性因素影響出現了回調。

受持續的強監管影響,部分上市平臺業績受到影響,但也有快速發展的上市平臺,行業分化成為常態。

二、行業熱點及拐點

第三季度,中國人民銀行重點發布了《金融控股公司監督管理試行辦法(征求意見稿)》以及《金融科技(FinTech)發展規劃(2019-2021年)》,金融科技行業和金融科技巨頭迎來新的監管。網貸、消費金融、第三方支付出現新變局。

1、央行發布金融科技規劃,并從多個方面進行規劃和工作的部署。

2、央行發布金控集團管理辦法,對于金控集團做出明確定位,且明確了控股公司的禁止行為。

3、網貸龍頭陸金所有跡象退出P2P,網貸機構全面接入征信體系又使行業出現了新轉機。

7月18日,有消息傳出陸金所計劃退出P2P網絡借貸業務,引發多方關注。陸金所回復表示,P2P業務正積極響應和配合監管“三降”要求(降存量業務規模、出借人數量、借款人數量),現有產品與客戶權益不受影響。

8月份開始,陸金所已停止向互金協會上傳網貸業務數據,業界認為這是陸金所準備退出網貸業務的重要信號。

9月22日,互聯網金融風險專項整治工作領導小組、網絡借貸風險專項整治工作領導小組聯合發布《關于加強P2P網貸領域征信體系建設的通知》,要求各地互聯網金融風險專項整治工作領導小組、網貸風險專項整治工作領導小組,支持在營的P2P網貸機構,接入金融信用信息基礎數據庫運行機構、百行征信等征信機構,持續開展對已退出經營的P2P網貸機構相關惡意逃廢債行為的打擊,以及加大對網貸領域失信人的懲戒力度。

4、隱私保護升級,大數據公司迎挑戰。

9月初,一批涉嫌使用爬蟲技術、侵犯公民隱私的大數據公司受到了監管部門的集中調查。

與傳統方式相比,大數據風控以數據為主,引入大量非結構化數據,考慮更多實時化、動態化因素,在小額貸款方面取得了不錯的效果。但大數據的采集也存在侵犯公民隱私的風險,此次集中調查行動,預示著隱私保護的升級,大數據公司將面臨更多的挑戰。

5、嚴查資金用途,現金貸再迎監管。

年內多家金融機構因為信貸資金用途監管不嚴,違規流入股市、樓市,被監管部門處罰。9月,銀保監會和各地銀監局紛紛出臺相關監管規定,嚴查資金用途,嚴控信貸資金流入股市、樓市,現金貸行業再迎監管。

三、巨頭動向

通過對螞蟻金服、騰訊金融、蘇寧金融、百度金融(度小滿)、平安金融科技(金融壹賬通)五大金融科技巨頭的戰略追蹤,還原第三季度行業的發展新動向。

1、螞蟻金服:阿里公布的二季報透露螞蟻金服稅前收入超過43億元人民幣,比上季度增長超過200%。而根據阿里上市時的協議,螞蟻金服已將33%股份劃歸阿里巴巴,并在此后停止向阿里分潤。同時,在今年的“硬核產業——ETC產業”上,螞蟻金服同樣進行了投資布局。

2、騰訊金融:騰訊金融在騰訊財報中獨立成項后表現亮眼,正在成為騰訊新的增長極。同時和中金成立了業內首家券商金融科技子公司。在產品布局上,內測信用支付產品“分付”。

3、蘇寧金融:根據蘇寧易購的官方公告,蘇寧金服募資超過百億。同時,在消費金融、供應鏈金融、支付業務、銀行業務方面,均增長迅速。

4、度小滿金融:在上半年扭虧為盈,凈利潤5500萬。哈銀消費金融完成股東工商變更,度小滿金融持股30%,出資4.5億元人民幣。

5、平安金融科技:金融壹賬通的上市之路仍然充滿波折。

四、銀行金融科技子公司專題

根據央行金融科技規劃的定位:金融科技是技術驅動的金融創新,旨在運用現代科技成果改造或創新金融產品、經營模式、業務流程等,推動金融發展提質增效。銀行業信息科技發展規劃和央行《金融科技發展規劃》的發布對金融科技這一概念做了明確定位。

而在各個銀行的戰略轉型方面,主要集中在四個方面:

(1)經營層面:數據化和智能化轉型;

(2)服務渠道轉型:互聯網化與場景化;

(3)獲客轉型:與互聯網平臺聯合獲客;

(4)科技輸出:開放、賦能、連接。

在銀行投入方面,根據IDC數據顯示,2018年中國銀行業整體IT投資規模為1121億元,未來幾年內將持續增長,預計2020年將達到1351億元。以幾個銀行年報中披露的數據為例,可以看出銀行自身金融科技投入力度正在逐年加大。

在銀行金融科技戰略落地方面,已經有十家銀行落地了金融科技子公司。

而在新興金融科技方面,開放銀行已經成為銀行的重要開放措施,各大銀行已經進行了一定的布局。

 以招商云創和興業數金為例,招商云創在2016年年報中提及了金融科技戰略,興業數金更是銀行業中首家成立銀行金融科技子公司的的銀行。

而在招商銀行的2019上半年報中,系統的闡述了金融科技轉型的成績:

“該行積極加強網絡服務能力,以順應客戶行為向移動互聯網遷徙的趨勢,報告期在線互動服務占比達89.31%(指在各類遠程咨詢服務中,文本在線方式的服務占比),文本在線交互已成為遠程咨詢服務的主流。同時,加快服務智能化演進的步伐,深化智能機器人的訓練學習,加強算法優化,報告期智能自助服務占比75.45%(指在各類遠程咨詢服務中,智能機器人承擔的服務占比)。可視柜臺月均來電量252萬次,單日最高突破13.21萬次,對網點非現金交易替代效用凸顯。”

而興業數金,是最早的銀行系金融科技子公司。2016年,興業數金開始獨立運營,正式將“銀銀平臺”的IT能力和服務打包,向中小型金融機構輸出。我們從興業數金的戰略制定和業績上來分析。

五、前景和展望

首先,需警惕消費金融行業逾期風險。

嚴查大數據公司,為消費金融行業轉向拉開序幕,從業機構需警惕逾期率上升風險。

第一,對高利貸和超利貸平臺一刀切。突擊曝光后,超利貸平臺成了燙手客戶,沒了大數據公司提供反欺詐支持,超利貸平臺直面騙貸團伙,在技術對抗上或被秒殺,結局慘淡。

第二,多頭借貸小范圍斷裂,平臺逾期率提升。超利貸平臺遭遇困境,那些跨越合規線兩邊(36%)的多頭借款人資金鏈趨緊,借款人在高利貸平臺借不到錢,在合規平臺還不上錢,合規平臺將出現一波逾期潮。尤其是利率定價24%-36%之間的產品,首當其沖。

第三,慎貸情緒抬頭,風控策略轉向。逾期率抬頭后,持牌機構會調整風控策略,有意規避多頭群體,導致多頭人群資金鏈收緊,更多的平臺出現逾期,產生自我強化式循環,行業逾期率普升。

第四,資金方抽資,拐點來臨。銀行作為資金方,為規避風險,或減少資金投放,或提高合作門檻,以次優借款人為主的平臺開始遭遇資金壓力,放貸下降、盈利放緩,在行業層面表現為明顯拐點。

第五,終局,現金貸蕭索,消費分期抬頭。在上述演變鏈條中,監管機構會適時介入,一手拉場景貸、一手壓現金貸,引導行業結構調整。

其次,戰略反思。

最后,調整風險偏好,應對行業變局。

【鈦媒體作者介紹:本報告由“蘇寧金融研究院互聯網金融研究中心”原創發布,研究員:薛洪言、陳嘉寧、黃大智、趙一丁。】

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一個國家如何才能大量獲得諾貝爾獎? http://www.ozrjgz.icu/4169036.html http://www.ozrjgz.icu/4169036.html#comments Sat, 12 Oct 2019 11:07:00 +0800 子宇童鞋 http://www.ozrjgz.icu/4169036.html 圖片來源@視覺中國

圖片來源@視覺中國

文|子宇童鞋(公眾號ID:ziyutongxie2019)

到10月11日,2019年諾貝爾獎頒的已經差不多了。在能夠提供更多話題的文學獎和和平獎頒發之前,John“Goodenough”和吉野璋兩位老爺爺的人生趣事和勵志故事已經在中文網絡傳開。

照例,又又又又要反思,為什么日本可以源源不斷的獲得諾貝爾獎。一個為人所知的故事是,日本在2001年提出,要在50年內拿30個諾貝爾獎。目前已經拿了近20個,使得總數達到了28個。

關于日本為何能的討論已經很多了,我感興趣的是,美國在諾獎方面為什么能打到這種程度。382個,差不多是全世界其他國家的總和。

如果中國想獲得更多諾獎,日本和美國大概都是很好的學習對象。

前者屬于班上和自己條件相似但學習好的同學,后者屬于班上成績最好超級好超級無敵好的同學。

其實看諾獎,也是一部現代人類社會史的映射。

諾獎,民族

和國家一樣,美國在諾獎方面其實也是后發制人。

1906年,外號“泰迪“的西奧多·羅斯福(文武雙全的老羅斯福Theodore Roosevelt Jr.,不是坐輪椅的小羅斯福)才成為第一個獲得諾貝爾獎的美國人。所獲的獎項也是在當今一些人來看,比較遜色的和平獎,理由是他調停日俄戰爭成功。

這個時候距離諾貝爾獎開始頒發已有5年。1901年的第一屆諾獎,5獎6人,德國2人占三分之一,其中一位就是發現X射線的威廉·倫琴(Wilhelm Röntgen)。另外的4位得獎者,瑞士人1人(大名鼎鼎的亨利·杜南Henri Dunant,創立了國際紅十字會),法國2人,荷蘭1人。1902年第二屆諾獎,德國,荷蘭和瑞士各有2人獲獎。

多說一句,獲得1902年文學獎的德國人特奧多爾·蒙森,是不多的以歷史學家身份拿諾貝爾獎的人(溫斯頓·丘吉爾也算)。所以文學獎其實和中國人理解的主要針對小說和詩歌等不同,只要是文字表達性的,都有可能獲獎,哲學家可以,寫歌詞的也可以。

在20世紀初,舊大陸那些歷史悠久的國家,特別是法國,德國,還有荷蘭和瑞士等,占據著諾貝爾獎的主要份額。

我不能確認當時美國是否對自己“遲遲不能”獲得諾獎有所執念,畢竟當時美國已經超越了德國,成為世界經濟第一。

畢竟大國崛起了嘛。

1907年,美國迎來了第二位,也是第一位來自科學領域的得主。波蘭裔的阿爾伯特·邁克耳孫(Albert Michelson)獲得物理學獎,他也是美國芝加哥大學物理系的創立者。

正因為邁克耳孫出身在當時屬于普魯士的波蘭土地,所以他也經常被認為美國和波蘭的共同獲得者。

這里,我就要稍微展開講一段移民和認同的問題,因為這和最后的主題相聯系。

在研究諾獎歷史的時候,波蘭是不可忽視的國家。雖然當今一些中國人認為波蘭是小國,弱國,但波蘭不但貢獻了第一個獲得科學領域的美國諾獎得主,還貢獻了第一個女性諾獎得主(也是唯一一位兩次獲獎者),大名鼎鼎的居里夫人。

居里夫人與丈夫

重要的是,盡管當時并不存在波蘭這個“國家”(波蘭被奧地利,普魯士和沙俄瓜分),但大家都能認可“波蘭人”在國際社會的存在。

居里夫人嚴格意義上可以算作俄國歷史上第一個諾獎得主。因為她出身在俄國占領下的波蘭。但因為居里夫人厭惡沙俄,支持波蘭民族解放運動,一般不會把她歸為俄羅斯的諾獎得主,俄羅斯人自己也不會那么認。

這也體現了一般社會對諾獎得主理解的一個很通行原則。諾獎得主到底算哪個國家的?

除了國籍外,主要還是要看文化認同。

比如所謂日本的28位諾獎獲得者,是不會把包括“曾是日本人”的李遠哲(1986年化學獎,出生于當時屬于舊日本帝國的臺灣),也不會把出生在釜山(當時屬于還名義上獨立實際被日本控制的“大韓帝國”),在日本長大的挪威與日本混血查爾斯·佩德森(Charles Pedersen,1987年化學獎,有一個日本名字“良男”)算進去。

但日本社會一般會把入了英國籍的石黑一雄,入了美國籍的南部陽一郎和中村修二視為日本人諾獎得主。因為石黑、南部和中村雖然因為各種原因放棄了日本國籍,但他們在文化認同上和日本關系密切,至少不排斥被認為是日本人。

德國自廢武功 

很長一段時間里,諾貝爾獎的競爭主要圍繞德法英三國展開,里面充斥著各種顯赫的名字。連我這種文傻都聽過的。馬克斯·普朗克,維爾納·海森堡,保羅·狄拉克,蕭伯納,約瑟夫·吉卜林……

德國在這個過程里始終保持領先,即使在第一次世界大戰的戰敗,也沒有摧毀德國的科學和文化基礎。他們依然擁有這樣最好的科學家如“板凳小達人”愛因斯坦和寫作者如托馬斯·曼(1929年文學獎)。直到要滅絕劣等民族的納粹黨開始統治德國……

于是,托馬斯·曼離開了德國,猶太人離開了德國。只有少數科學家保持了對納粹黨的忠誠,但德國精英大勢已去。

托馬斯曼流亡后有名言:“我在哪里,德國就在哪里,我代表德國文化,與世界保持聯系”

1955年,美國以56人比55人超越了德國,成為獲得諾獎最多的國家,從此一騎絕塵,再也沒有任何國家追的上了。

失去了猶太人、東歐裔人乃至本國精英的德國連第二位也守不住,這一年發生在1976年。英國以75人比74人超越了德國,從此穩居諾獎得主數量的亞軍。

目前諾獎獲得數量上,美國以下,英國德國法國的排名大體穩定,看上去在很長的一段時間里不會被顛覆。除了德國外,法國也在大戰以后有明顯的停滯。反映了歐洲舊大陸的社會衰落。

這種格局一直持續到21世紀,都沒有明顯改變。近年來最大的變數來自日本。

對于日本的成績,日本媒體即樂觀又悲觀。

樂觀是因為日本的獲獎數的增加是建立在日本戰后對科研的重視與投入,以及日本經濟騰飛過程中科學技術的高度民用化能力(如鋰電池等,日本還是很稀少的,企業員工能夠獲得科學領域諾獎的國家)。這種勢能還會持續一段時間。

悲觀是因為隨著日本經濟不景氣導致科研經費無法再繼續大量投入,人口萎縮,未來不可能持續這樣的增長。

日本媒體普遍看好中國會隨著在科研方面的巨大投入及經濟騰飛,會在未來也如日本一樣收獲諾貝爾獎。

我對此表示謹慎樂觀。

為什么謹慎樂觀呢?

可以看看哪些國家容易產生諾獎得主。

  • 強大文化傳統帶來的民族上進心,比如波蘭。

  • 重視基礎教育也重視科技應用,比如德國和日本。

  • 社會保障完善富裕,比如瑞士、瑞典和丹麥 。

這些都是一眼看得到的。

在前兩者,中國人并不處于弱勢。李政道,楊政寧,崔琦這些出身于經濟社會困難動蕩年代的中國獲獎者就是證明。

請輸入出身在中國河南省的崔琦(1998年物理學獎),父母餓死于“大躍進”中圖說

重視教育與科研方面,即使是目前最不認可中國的外國人,都在贊美或“夸大”中國在這方面取得的成就。

社會保障完善富裕方面……這遠不是一朝一夕可以做到的。

除此之外,最強的力量是什么呢?

美國最能打是怎么來的

移民才是美國“爆獎”的最大原因。

在382位美國的諾獎得主中,差不多有三分之一沒有出生在美國。雖然嚴格意義上,美國本質就是移民國家,但依然要看到這個數量的可怕。

1999年對諾獎來說是一個very international的年份,6位獲獎者中荷蘭2人,德國1人,加拿大1人,美國2人,但這兩位都不是出身在美國,分別是出身在德國的古特·布洛伯爾(醫學或生理學獎,Günter Blobel),和出身在埃及的艾哈邁德·澤韋爾(化學獎,Ahmed Hassan Zewail,考慮到他是在埃及接受到大學教育,特別了不起)。

又如2016年,如果不是鮑勃·迪倫獲得了他本人超級不屑的諾貝爾文學獎,這一年差點又成為一屆沒有美國本土出身者獲獎的年份。

美國媒體研究了一下2016和2017年的得獎情況,發現美國收獲豐厚,只是,這兩年的獲獎者都是移民請輸入圖說

其實不光美國,目前在諾獎獲獎者數量排行榜上居亞軍的英國的133個獲獎者當中,本土出生者為84人,也就是說,移民也同樣貢獻了四分之一的獲獎者。

如果再考慮澳大利亞,新西蘭和加拿大,會發現盎格魯-撒克遜(英語民族的主體)在這方面強大的過于驚人。

其余很多諾獎強國如瑞士、荷蘭等,也是歐洲傳統接受移民的國家。

包括德國,德國之所以曾經擁有那么多猶太和東歐的精英科學家與文化名人,在于他與荷蘭一樣,屬于歐洲的后發國家,在很長一段時間里,德國都對移民有非常寬容的態度,包括對猶太人,也因此有大量猶太人忠誠于德國,直到納粹毀滅了這一切。

移民需要價值認同 

當中國已經在社會經濟發展上取得了巨大的成果,如果希望未來爆獎的話,除了像日本學習外,吸引外來人才和留住本國人才也極為重要。

即使日本不是依靠移民獲得大量諾獎,至少日本也基本留住了本國的科研精英。而且日本社會目前也在急劇變化,未來在移民中產生的新精英日本人預想會越來越多。

簡單來說,如果中國真的希望在未來成為世界頂級的科技大國,也許需要做到的是:

吸引外國的精英,留住本國的精英

正如我在文章開頭講述的關于波蘭的內容一樣。吸引移民人才,不光是在經濟上吸引他們,因為這些人并不是簡單的雇傭兵。需要這些人對于本國有文化或價值觀上的認同感。這一點,并不是靠出錢就可以獲得。

美國之所以在兩次大戰后成為高素質移民的吸鐵石,不僅因為美國能夠提供最好的經濟條件,科研條件,也包括美國價值觀獲得了這些外來移民的認同感。

這種認同感除了最基本的經濟保障外,也包括發展機會,社會寬容度,人生和財產的安全感,以及一種自身個體文化的受保護感。

這比大量提高科研經費更為任重道遠。

參考資料:

Wikipedia

https://www.insidescience.org/news/why-do-so-many-americans-win-nobel-prize

http://theconversation.com/americas-nobel-success-is-the-story-of-immigrants-67219

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三季度房企拿地:融創食言、中海保利低價“撿漏” http://www.ozrjgz.icu/4168054.html http://www.ozrjgz.icu/4168054.html#comments Sat, 12 Oct 2019 10:56:54 +0800 石萬佳 http://www.ozrjgz.icu/4168054.html 圖片來源@視覺中國

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隨著國慶假期的結束,十月已經過去三分之一,今年“金九銀十”的落空已成定局。在市場行情不盡人意的情況下,“去化”難度增強,再加上融資收緊,企業的“增儲”意愿進一步下降。

克而瑞數據顯示,9月百強房企新增貨值約7000億元,較8月份1.1萬億元的數據出現大幅下滑;拿地銷售比0.38,較8月末再降3個百分點,其中4成房企拿地銷售比不足0.3,另有3成房企9月未拿地。例如恒大、碧桂園9月拿地金額分別為9.14億元、16.11億元,在拿地金額排行榜中連前20名都排不上。

同時,進入下半年后土地市場也開始降溫,僅從9月來看,截至9月19日,9月以來成交價格超過10億元的地塊合計52宗,其中22宗地塊是底價成交,占比高達42%,刷新年內最高紀錄。因此,也有不少房企趁市場低迷時期以低價補充土地儲備,甚至不惜“食言”。

融創“食言”

在8月的中期業績發布高峰期,曾有大量企業表態下半年拿地將放緩,融創中國董事長孫宏斌甚至直接提出:“下半年我們基本上沒有指標,除非特別好的機會,不然在拿地方面目前是停止的。自4月底、5月初,公司嚴格控制投資節奏,停止了公開市場的招拍掛的所有的參與。在下半年,一定會嚴格地控制整個投資的節奏。” 

然而,數據顯示,2019年下半年以來,融創的新增貨值已經高達1384億元,新增土地價值305億元,新增土地建筑面積618萬平方米,在百強房企中名列前茅。僅9月單月,融創便新增貨值近500億元,在所有房企中位列第三;拿地銷售比高達0.79,是百強房企均值的兩倍;成交總價155億元,在30強房企中拔得頭籌。 

例如在9月24日,融創以30.9億元競得上海青浦趙巷宅地,樓板價21013元/平方米,溢價率僅為0.6%。據了解,該地塊附近有佘山高爾夫球場、世茂佘山艾美國際酒店、歡樂谷、瑪雅水上樂園、宋慶齡國際學校、奧特萊斯購物中心、米格商業廣場、協和雙語學校,山姆超市等,或許算是孫宏斌眼中“特別好的機會”。

不過,與此前相比,融創的拿地節奏并未加快。2019年1-8月,融創單月平均新增建筑面積及成交總價分別為238萬平方米、122億元,均比9月單月數據要高。但就平均樓面價而言,1-8月的均值為5146元/平方米,而9月為7688元/平方米,漲幅較大。 

中海、保利低價“撿漏”

9月25日,北京土地市場打破了很長一段時間的沉寂,單日成交3宗地塊,總成交金額達93.9億元,溢價率分別為0%、5.6%、25.77%,而25.77%已經是下半年來,北京土地市場乃至全國較高的溢價水平。第三季度,百強房企拿地溢價率顯著回調,6成成交地塊的溢價率不足10%,近8成地塊的成交溢價率低于30%。

以8月為例,中原地產數據顯示,8月全國70大中城市合計土地成交金額2501億元,環比下降31%;成交土地均價7492.76元/平方米,環比下降24%;土地成交溢價率只有8%,較7月下降4.38個百分點,較4月23.94%的最高點下降了近16個百分點,創年內最低。與此同時,土地流拍數量明顯增加,高達72宗,為年內最多。

因此,也有不少企業趁機拿地補充土儲。如前述三宗地塊分別由中海、保利、金茂合生聯合體拿下。值得注意的是,這是保利在2017年11月之后,即時隔近兩年來,首次在公開市場拿地,進入下半年后,保利一轉上半年的“保守”,開啟了積極補倉模式——同一天,保利還以39.71億元拿下浙江一宗地塊、以42億元摘下佛山舊改地塊;此前的20日,保利以6.25億元拿下長春一地塊,溢價率僅0.18%;9月,保利地產拿地金額192.67億元,拿地面積164.44萬平方米,在所有房企中排名第一。

20日,中海也在長春以11.47億元拿下一塊地,溢價率僅溢價率0.37%;25日,中海在寧波以19.67億元拿地,溢價率僅0.23%;在上海以12.4億元拿下上海長寧地塊,溢價率2.31%。

金茂、綠城等逆勢而為

與整體的理性不同,TOP11-30強房企下半年呈現出加大力度拿地的趨勢,希望為自身業績更上一層樓加強貨值保障;部分規模較小的企業或者為了存活、或者為保持自身市場份額,不得不被動性拿地,“求生”欲望強烈。

例如世茂、旭輝等今年上半年拿地便較為積極,在中期業績會上依然表達了樂觀態度,世茂通過積極收并購、合作拿地等方式擴張規模,1至9月新增貨值1832億元,業績有望在下半年沖進前十。

而陽光城、融信等企業由于上半年拿地保持理性,投資目標尚未完成,拿地計劃主要在下半年完成;受重點城市上半年推地減量的影響,金茂、綠城等企業在三季度拿地金額較前幾個月平均值都有明顯提升,進入下半年以來拿地更加積極。

例如,金茂7月的拿地金額是1-6月的平均拿地金額的2.5倍,8月拿地金額是1-7月平均拿地金額的1.6倍。在今年8月27日舉辦的中期業績會上,綠城集團管理層表示,下半年將通過加大參與招拍掛和收并購力度,力爭達成全年新增貨值2000億元。

四季度保持理性

展望四季度,克而瑞研究院分析認為,企業投資將繼續保持理性和謹慎,是否“逆周期”抄底拿地關鍵在于價格合理。

 一方面,從房企自身來看,大部分上市房企截止到8月份完成了全年銷售目標6成左右,四季度還將以走量、抓回款作為主要任務;另一方面,融資環境持續收緊,典型房企的融資總量也隨之下降,在這樣的宏觀環境下,標桿企業萬科、碧桂園、恒大表態全年都維持理性的拿地態度,不急于拿地且對于高溢價、高地價地塊敬而遠之。 

當然,對于仍有納儲需求的企業而言,其也將通過多種方式拓寬拿地渠道以降低綜合拿地成本,通過合作、舊城改造等方式獲得更為核心的地塊。(本文首發鈦媒體,作者| 石萬佳)

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騰訊或5億美元投資高領資本藥店業務,資本洗牌下連鎖藥店已變天 http://www.ozrjgz.icu/4167383.html http://www.ozrjgz.icu/4167383.html#comments Sat, 12 Oct 2019 10:40:38 +0800 付夢雯 http://www.ozrjgz.icu/4167383.html 圖片來源@視覺中國

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10月9日,據科技媒體The information報道,“知情人士透露,中國互聯網巨頭騰訊計劃向高瓴資本集團旗下的中國藥店業務投資約5億美元,該業務的估值約為25億美元。” 

雖然騰訊與高瓴資本都對此消息不予置評,但一方是騰訊、一方是高瓴資本,仍引發不少討論:騰訊是否將由此涉足醫藥產業?高瓴資本旗下藥店業務——高濟醫療做了什么?為何阿里、騰訊等互聯網巨頭都開始“買”藥店了? 

高濟醫療是高瓴資本旗下的大健康產業投資和運營公司,2017年闖入國內連鎖藥房市場,并在兩年內通過大量并購成為國內第一大連鎖藥店。

2017年,曾任上市連鎖藥房“大參林”執行總裁的牛和義加入高濟醫療任COO,這一當時并未引發關注的人事變動,如今看來早已為醫藥零售市場大變局埋下了伏筆。

隱藏的大玩家

2017年8月9日,高濟醫療簽約了第一筆合作業務:與四川和重慶地區的三家大型連鎖藥店——重慶市萬和藥房連鎖有限公司、四川東升集團和成都市華杏大藥房連鎖有限責任公司,先后簽署合作協議,正式進駐西南地區醫藥零售市場。

在簽約儀式上,高瓴資本董事總經理、高濟醫療總裁陳剛提到:“醫藥零售門店作為國民健康服務中覆蓋面最廣的一環,商品銷售能力卻遠遠落后于傳統零售企業,這正是這個行業的發展潛力和價值創造的空間所在。”

成為中國最有價值最可信賴的藥品零售平臺成為高濟醫療的目標和愿景。秉承著高瓴資本一貫深入傳統產業的方式,高濟醫療手握百億資金開啟了一場不張揚卻動作迅猛的并購動作。

資金量大、整合方式靈活、出價高、決策快,曾有行業從業者總結了高濟醫療并購整合連鎖藥店的幾大特點。

2019年1月,高濟醫療在北京召開了“2019高濟醫療商業伙伴戰略峰會”高濟醫療宣布業務已覆蓋全國21個省市自治區、并購藥店達12000余家,年銷售規模250億元,在規模上已達到行業第一。

250億元銷售規模是什么概念?參考上市連鎖藥房來看,2018年,老百姓、一心堂銷售額年報顯示約90億元,不到百億元;2018年,國大藥房直營門店3202家,銷售收入100.2億元,加盟店1073家,配送收入11.83億元。

基于這一業務規模來看,Information所報道的25億美元估值并不高。

在那場峰會上,高瓴資本創始人兼CEO張磊現身表示,“高瓴堅定看好醫藥和大健康產業,也具備充分的資本持續長期地投入,我們會用十年、二十年甚至更長時間深耕不輟。”  

高濟醫療鮮少透露自己的打法,但張磊曾在一篇文章中提到了百麗案例,或許能從中一窺高瓴資本對于傳統產業滲透的思路:通過前端實體店的智能化改造,以終端賦能的方式,讓實體店鋪擁有了更多維度的數據沉淀和洞察能力。

今年春季,百麗旗下某品牌的前端店,通過試穿率等數據收集發現,某款鞋試穿率第一,但實際購買的轉化率極低。經過調研,團隊發現是因為鞋帶稍長易掉根,設計和工廠迅速針對性地反應,很快解決問題,并依靠百麗強大的供應鏈能力重新鋪貨。調整后此鞋成為春季爆款。秋季也在此鞋楦型上開發了多款新鞋。結果這一個楦型就創造了過千萬的價值。這款價值千萬的鞋子,就是創新帶來的。

在以高濟醫療為主體并購線下連鎖藥房的同時,高瓴資本還向上游滲透,投資了百濟神州、藥明康德、君實生物、信達生物、甘李藥業等創新藥企業。

2019年,高瓴資本在生物醫藥領域迎來了又一波收獲期:生物醫藥企業NextCure、Akero Therapeutics、BridgeBio Pharma在納斯達克上市,方達控股、翰森制藥在香港聯交所上市。 

目前,高濟醫療正處于并購投后整合期,每家連鎖藥店都擁有不同的管理方式,而高濟醫療大規模并購的策略又讓投后整合的難度遠大于普通的企業并購。 

為消化這些并購來的藥店,高濟醫療建立了600多人的總部和四大區域管理平臺,形成了從總部到區域平臺再到地級市公司的三級管理架構。此外還搭建了300多人的技術團隊,開發工具來管理、服務旗下藥店。

高濟科技CEO王巖在接受采訪時稱,“無論高濟在項目公司中的股權比例如何,我們基于ERP系統構造的整體解決方案都可以幫助這些企業建構生態協同機制,提升其集采與物流效率,助力其實現績效提升。”

2018年12月,高濟醫療ERP兩家試點業已完成上線切換,正處于磨合過程中。王巖把這一階段比喻成螃蟹或蛇的蛻皮過程,“雖然這個磨合過程非常艱辛,使用者需要耗費大量精力去學習與適應,項目組也要隨時去修正系統中存在著的瑕疵,但只有蛻掉原來的舊殼之后,企業才能夠具備實現更快更好成長的新能力基礎。”

消化的過程似乎并不及預期。一位曾在高濟醫療做品牌的工作人員曾告訴鈦媒體,此前他的工作是幫助高濟醫療的連鎖藥房做整體品牌梳理與規劃,但直到離職前,該業務仍未落地。 

也有行業媒體發布文章《兩年速成中國第一大連鎖藥店,高濟醫療消化得了嗎?》指出,被高濟收購后控股的一家連鎖藥店的店長正準備離職,“我在這快1年的時間里,公司無序的管理并沒有得到任何改善。人浮于事,工資也不高,很難招到有經驗的店員,而且員工流動率也較高。”

并購藥房熱潮褪去,競爭才算真正開始。除了完成自身內部的消化工作外,高濟醫療還面對著同樣手握大量資金的全億健康、“嚴防死守”的四大上市連鎖藥房,以及阿里健康這類從醫藥電商向下滲透的互聯網企業。

醫藥零售市場大變局

“我們的好日子到頭了。”這幾年,老百姓大藥房董事長謝子龍沒少在公開場合“告誡”同行。

2018年的一場醫藥零售峰會上,謝子龍和連鎖藥房“一心堂”董事長趙飚不約而同聊起了資本進入所帶來的行業競爭加劇。 

兩人提到的資本是指基石資本、高瓴資本、華泰系等VC/PE機構以及阿里健康等互聯網企業,這類資本雖未在大會中現身,卻仍被反復討論,業內多聚焦于如何應對這類資本所帶來的行業格局變化。

謝子龍坦言,“這次洗牌表面上推高了行業估值,但卻導致了行業進入極其慘烈的競爭格局。” 

“洗牌”動作始于2016年。 

全億健康于2016年4月成立,定位零售藥店運營管理平臺,計劃打造集實體藥房、藥事服務、B2C、PBM為一體的服務體系。

基石資本和弘毅資本為全億健康提供數十億元資金用于并購醫藥連鎖企業,并購了江蘇恒泰、溫州一正藥房、廊坊百和一笑堂等醫藥連鎖企業。

一心堂、益豐、老百姓、大參林也在2017年加快并購動作。 

據中康資訊數據統計,2017年藥品零售門店數量達到45萬家,其中零售連鎖藥房超過50%。四大上市連鎖藥店在2017年發生的并購數為54家,涉及門店數量總計1471家。 
圖表來自中康資訊

圖表來自中康資訊

但2017年下半年,一心堂基本停止了收購動作。趙飚透露,“今年(2018)應該是故事的高峰期。”

2018年4月,益豐藥房宣布擬以13.84億元收購石家莊新興藥房86.31%股權,這一動作被認為是連鎖藥店最大一筆并購案。

益豐大藥房董事長高毅在并購中發現,一些城市進入了焦灼狀態,“我們在廣州發現踏進了一個泥潭,兩家上市公司,還有一家不怕死,結果三家都不賺錢。最后發現這個城市真的要拿下來只有兩家收掉然后關掉30%,這個代價很大,我們很多城市遇到,收一家跟另外一家繼續打下去。”

這種情況下,高毅判斷,30%要死掉,還有50%是華麗轉身,20%是要長期生存下去。

華麗轉身的背景是,政策層面醫保資質審核放開、醫藥分家、處方外流、兩票制等一系列政策的推進;市場中,消費升級、慢病管理、健康管理等需求激增。 

一面是政策與需求驅動下的市場擴容,一面卻是中小型藥店經營落后的現狀,資本們嗅到了其中的機會。投資人與藥店經營者們達成了共識,藥品零售藥店必須要向健康服務商轉型,接下來的問題就只剩下一個:誰能完成這個目標?

鈦媒體曾在《醫藥新零售該如何“新”》一文中曾提到,目前醫藥新零售存在兩類參與者:向線下滲透的醫藥電商與尋求線上化的傳統藥房。

線下藥房、醫藥電商、O2O送藥這些業務模式實際上是藥品售賣的不同手段,新零售則是這些業態的融合,為醫藥零售帶來了“合縱連橫”的可能。

以Walgreens(沃爾格林)為例,這家全美最大醫藥零售商起步于1901年的家庭作坊式小店,其2016年報顯示,全美約有 76%的人生活在距Walgreens5 英里的地方,Walgreens結合了線下藥店、店內診所、網站、APP等多種渠道覆蓋消費者。

根據公開資料,鈦媒體付夢雯制圖

這種全渠道模式帶來的效益直接體現在客單價上:同時使用PC端和線下門店或者同時使用APP和線下門店購物的客單價,是僅在門店購物用戶的3.5~4倍,而同時使用三種渠道用戶的客單價是僅在門店購物用戶的6倍。

藥店是藥品消費的第二大終端,僅次于醫院。羅蘭貝格調查顯示,目前醫院外的國內藥品零售市場仍然掌握在線下藥店,線上零售業務占比十分小。

圖表來自羅蘭貝格研究報告《零售藥店行業發展策略指南》

預計到2020年,線下零售藥店的整體市場規模將達到5450億元,比2016年增長63.47%。如果要在藥品零售的增長中分一杯羹,線下藥店渠道仍是關鍵一環,而投資或并購成為入場最快的方式。

為何互聯網巨頭要買藥店?

2018年,阿里健康開始通過投資的方式布局連鎖藥房。相比于高濟醫療的大舉并購,阿里健康對于藥店的投資更傾向于小比例占股。

阿里健康相繼投資了安徽華人健康、山東漱玉平民、貴州一樹、甘肅德生堂等區域龍頭連鎖藥店,開展全面業務合作。

對于阿里健康而言,布局線下藥房是為了補足其新零售戰略的線下環節。(詳細可查看鈦媒體此前報道《詳解阿里健康 2019 財報:阿里的“大健康生態”五年長成了什么樣?》

2016年,阿里集團提出“新零售”戰略布局,阿里健康也開始從醫藥電商轉向醫藥新零售。在這場轉型中,除了守住線上醫藥電商核心業務外,阿里健康通過戰略投資藥房+布局O2O送藥服務兩步走的方式布局線下醫藥零售。

2017財年,阿里健康牽頭成立了“中國醫藥O2O先鋒聯盟”,與200多家線下連鎖藥店開展合作,并在2018年中旬加快了線下布局速度。

自2018年8月在杭州試點提供“24小時急送藥”服務開始算起,不到一年時間,“30分鐘送達、7*24小時送藥”服務,已經在杭州的基礎上拓展了北京、廣州、深圳和武漢共5個城市;在全國105個城市推出“急送藥”服務。

關于該業務未來展望,阿里健康2019財報中提到,

“將通過科技助力藥店新零售,以智能柜機的輔助和推廣為起點,在幫助線下藥店降本增效的同時,進一步培養和沉淀消費者網上購藥的心智,為更大的慢性病藥品配送市場奠定基礎。”

新零售布局為“處方藥外流”做了鋪墊。隨著4+7帶量采購等相關政策的出臺和執行,“處方藥外流”的速度正在加快,目前“處方藥外流”機遇主要在部分常見病、慢性病復診等領域。

同樣是在五年前布局醫療,騰訊的醫療版圖中一直未出現藥品這一關鍵環節。 

今年五月份,鈦媒體在采訪騰訊副總裁、騰訊醫療健康業務負責人丁珂時詢問過“騰訊的醫療生態布局中是否會涉及到藥品這一環?”

丁珂告訴鈦媒體,“放到患者跟政府的角度來看,不能回避這個問題。但是因為事實上我們有非常多的合作伙伴,比如京東等,在醫藥電商領域,合作伙伴足以支撐我們的發展。”(詳細可查看鈦媒體文章《對話騰訊副總裁丁珂:商業不是騰訊醫療的第一步》

雖然騰訊投資高濟醫療的消息并未得到確認,但對于騰訊而言,線下藥房的價值更多是技術輸出的場景,與阿里健康補足醫藥零售的版圖思路有所不同。 

只不過,醫藥零售行業能否等到靴子落地?(本文首發鈦媒體,作者|付夢雯)

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全球首部AI交響變奏曲問世,AI“貝多芬”要來了? http://www.ozrjgz.icu/4167587.html http://www.ozrjgz.icu/4167587.html#comments Sat, 12 Oct 2019 10:16:00 +0800 秦聰慧 http://www.ozrjgz.icu/4167587.html AI交響變奏曲《我和我的祖國》全球首演

AI交響變奏曲《我和我的祖國》全球首演

  

AI不僅可以唱歌,現在還能演奏交響樂了。

10月11日晚,坐標深圳音樂廳,“平安之夜·國慶獻禮音樂會”如期舉行,深圳交響樂團在青年指揮家林大葉的帶領下演奏了一首全新的國慶獻禮樂——由AI算法改編的《我和我的祖國》交響變奏曲。

作為深圳交響樂團音樂總監兼首席指揮,林大葉在音樂會演出表示,這首由《我和我的祖國》、《在希望的田野上》等經典曲目改編而來的交響交響變奏曲,特殊之處在于全曲創作未使用任何樂器,全部由AI算法生成,是全球首部AI交響變奏曲。

“今天是由人工智能技術進行音樂編曲的一個起點,期待未來5—10年,AI可以創作出傳世的交響樂作品。”

歷時4個月,用70余萬首樂曲輔助AI訓練

在音樂界,音樂創作一般分為三大類:藝術歌曲、獨奏曲以及多聲部器樂作品,而深圳交響樂團演奏的這支AI變奏曲正是AI創作中最難的多聲部、廣維度音樂作品。

這首具有一定算法難度的AI交響變奏曲由深圳交響樂團演奏,但背后的核心技術提供方是平安人工智能研究院。

“大型古典管弦樂作品在結構、規則上有一些比較嚴謹的要求,所以樂曲的開頭和結尾接近于《我和我的祖國》原曲,以便前后呼應,但是中間我們讓AI算法用五個部分的變奏呈現出了中華民族自鴉片戰爭至今波瀾壯闊的發展歷程。”平安人工智能研究院、AI交響變奏曲《我和我的祖國》曲目團隊技術負責人介紹道。

在《我和我的祖國》AI交響變奏曲問世之前,業界還沒有一套成熟的AI變奏系統用于交響樂創作,于是在開源的VAE算法的基礎上,平安科技自研了一套變奏體系——AVM自動變奏體系,該體系可在大型管弦樂和聲、配器、副調等多維度變奏中起到核心作用。

除了AVM自動變奏體系,這首AI交響變奏曲在專家規則模型以及音樂標簽體系的使用上也具有很大的獨特性。

在專家規則模型上,平安AI團隊從節奏、和聲、織體、配器等方面構建了專家變奏規則庫以進行AI基礎模型的訓練。據負責人介紹,專家變奏規則庫的訓練實際采用深度學習和強化學習的聯合方案,即根據音樂創作理論所描述的規則進行基礎模型訓練,再利用深度學習技術對音樂作品實現多維度的特征學習與提取,同時運用強化學習技術讓機器初步掌握人類作曲的思考邏輯,學習樂曲變奏的手法。

當然無論是深度學習還是強化學習,AI基礎模型訓練都離不開平安多年來在音樂數據庫上的積累。

該負責人在介紹時透露,作為AI作曲學習的數據基礎,多年來,平安已經擁有歌曲庫、創作規則庫、歌詞素材庫、音樂評論庫、人聲聲源庫和樂器聲源庫六大數據庫,囊括了百萬量級作曲素材。

“本次AI交響變奏曲的創作,運用了數據庫中的70萬余首樂曲進行結構化訓練,包含古典音樂、紅歌、民歌等多類題材作品。”

即便如此,單靠專家規則模型,并不能保證樂曲的動聽。

該負責人補充說,樂曲是否悅耳更多是主觀層面的判斷,容易受到聽眾所處環境、情緒、時代氛圍等多方面的影響。如果樂曲創作只依賴客觀的專家規則,作出來的音樂聽起來會死板,而主觀因素對規則的打破反而能產生真正意義上的創作。

因此,《我和我的祖國》AI變奏曲在創作過程中,該團隊還建立了一套基于大量作曲家作品學習所構建的評價網絡,“在接受主觀評價的過程中,算法工程師也必須在場,因為他們需要根據專家意見來調整自己的算法模型”。

解決了主觀與客觀的聽感問題,作為一首大型管弦樂,AI交響變奏曲還涉及了諸多音樂元素,比如情緒、風格、主題、發展手法、和聲、曲式、對位、配器、調性、調式、拍號等等,因此AI訓練還需要一個多維度的音樂標簽體系。“因為創作團隊需要依據經典作曲理論進行標簽內容的設定,所以每個算法工程師至少要配備3個人輔助他打標簽。”負責人表示。

最終平安AI團隊基于人工精選數據集又開發了一套自動標注分析系統,嘗試應用AI技術對音樂音頻進行自動分析。

從決定以AI變奏曲的形式向新中國成立70周年獻禮,到樂曲正式演奏,平安AI團隊經歷了大約4個月的時間。按照該負責人的說法,這個時長比人工耗時整整縮短了三分之一。

即便時間緊迫,在確認最終版的AI變奏曲之前,平安AI團隊實際上由4個算法工程師做出了4個不同版本的變奏曲,“我們從前期4個版本中選出了較優的一版,在此基礎上不斷優化才有了大家聽到的最終演奏版本。”

商業化尚需一段時日,目標是探索音樂智慧

《我和我的祖國》AI交響變奏曲的正式演奏已經結束,但這首曲子的問世在平安AI樂曲創作的整個探索歷程上卻是一個承上啟下的關鍵點。

承上,平安AI將此次《我和我的祖國》AI交響變奏曲看作是團隊過去在AI音樂創作上的一次總結。

實際上,從2017年平安人工智能研究院建立,平安AI就已經開始了在音樂創作上的探索,并拿下了兩個國際大獎:

  • 2018年1月,利用人工智能語音領域優勢,應用雙通道LSTM網絡與海量多維的音樂特征表達方式,平安的AI作曲系統在瑞士聯邦理工學院舉辦的國際AI作曲大賽中拿下冠軍。 
  • 2019年2月,平安科技又再次運用多層序列模型和高維度音樂特征提取方法進行AI作曲,并配合平安獨創的AI作詞模型,締造AI流行歌曲《青春記憶》,榮膺全球AI藝術大賽一等獎。

啟下,AI交響變奏曲《我和我的祖國》曲目團隊技術負責人認為,這首AI交響變奏曲其實是平安AI在交響樂創作上的首秀,是一個新的起點。

“相比于平安AI在金融風控、智慧城市等方面的成果,平安AI在音樂作曲上的探索還處于嬰兒階段,商業化還需要一段時間,但我們對于AI音樂的應用場景已經有一些朦朧的設想。”該負責人坦言。

鈦媒體了解到,這位負責人所提及的對AI音樂創作的朦朧商業設想,主要包括三個方面:

第一,滿足用戶對歌曲多樣化的需求。

從音樂專業的角度去看,人類創作音樂的精力是有限的,這些有限的音樂能夠納入流通體系的又少之又少,這個落差就是平安AI的機會。“我們希望未來人們可以用AI自己寫歌,送給親朋好友,而不是滿大街都在放小蘋果。”

第二,讓音樂更具個性化、場景化特性。

該負責人解釋道,人們聽音樂的場景非常多,比如人們在餐館的時候、開車的時候、購物的時候,AI是否可以根據這些不同場景中聽歌人的心情、所處的位置、在做的事情來創作一首契合當前場景音樂?

第三,反哺人類作曲家創作。

平安AI認為,AI算法在創作更多的風格的音樂,探索不同的音樂類型流派上又很大的作用,甚至AI也可以幫助作曲家和科研人員去研究不同的既有的音樂風格和類型。

如果不談商業化,從更長遠的角度來看,AI交響變奏曲《我和我的祖國》曲目團隊技術負責人也提到,他在AI在音樂作曲上一個宏大的目標是,要探索人類的音樂智慧。

“舉個例子,像貝多芬,我們一般會認為音樂是感性的,但貝多芬其實是個非常理性的作曲家,他的每一部創作歷程自己都有記錄,證明這中間其實有些規矩可循。反過來,通過AI這樣一個工具,我們有沒有可能從貝多芬創作的曲子中找出更多規律呢?”

AI算法通過對音樂巨匠的音樂分析可以找出經典名曲的創作規律,那么未來,AI是否可以再造一個貝多芬呢?要回答這個問題,不僅需要對人類音樂智慧的進行探索,更需要人類智慧再進一步,打開AI算法的大門。(本文首發鈦媒體,作者/秦聰慧)

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這個賈躍亭眼中的“叛將”,現在又被自己老婆起訴背叛 http://www.ozrjgz.icu/4169135.html http://www.ozrjgz.icu/4169135.html#comments Sat, 12 Oct 2019 10:03:21 +0800 新浪科技 http://www.ozrjgz.icu/4169135.html 圖片來源@視覺中國

Canoo董事長Stefan Krause,圖片來源@視覺中國

鈦媒體注:本文來自于新浪科技,作者為鄭峻,鈦媒體經授權發布。

他曾經是賈躍亭最信賴的人,后來卻成為賈躍亭眼中的“叛將”。現在他又被自己老婆起訴欺壓和背叛。夫妻反目顯然是創業者最忌諱的問題之一。

兩周前,就在Faraday Future總部采訪新任CEO畢富康(Carsten Bretfeld)的當天,收到了來自加州電動車創業公司Canoo的新品發布邀請函。看到董事長斯特凡·克勞澤(Stefan Klause)的名字反應過來,這不就是之前和賈躍亭反目的FF前高管?

他離開FF創辦的公司之前的名字叫Evelozcity,今年3月改名叫Canoo,目前已有400多名員工。Canoo上月底在洛杉磯發布了自己基于租賃模式的首款電動車,新車定位在7座MPV,續航400公里,通過委托方式代工生產,計劃在2021年上市。Canoo的背后也有中國投資人的支持。

不過就在近日,Canoo卻再次被起訴了,起訴的理由是性別歧視、婚姻歧視、違反公平薪酬、騷擾、違約、終止合同等等,而更令人驚訝的是,起訴對象還是克勞澤結婚7年的太太。

克勞澤的太太克里斯蒂娜·克勞澤(Christina Krause)在法庭文件中表示,自己和克勞澤等人一道在2017年底創辦了Evelozcity,擔任了公關、HR以及辦公室行政等諸多工作,甚至一度用自己信用卡承擔公司開銷。

但令她不滿的是,自己不僅沒有“聯合創始人”的頭銜,在薪酬和股票方面都明顯低于其他創始團隊成員,受到了歧視對待。而最令她抓狂的是,克勞澤還試圖逼迫她簽署婚后協議,重新分割Canoo的股權財產,還在外面幽會其他女人。

克勞澤在電動車行業的創業開始于2017年3月出任FF的CFO兼COO。當時賈躍亭還在國內忙著處理焦頭爛額的樂視債務危機,幾乎把FF的所有事務都交給了克勞澤,尤其是10億美元的A輪融資。克勞澤最初自信地公開宣布,“投資人看了FF都說好,兩個月就可以搞定融資”,但卻始終沒有實質下文。

當年7月賈躍亭親自趕到洛杉磯負責融資。在他親自負責FF的日常事務之后,賈躍亭和克勞澤的關系也發生了變化,為兩人最后的決裂埋下了伏筆。為什么搞不定融資?克勞斯向員工暗示(后來他也曾經向媒體如此表示),這是因為賈躍亭不肯讓出控制權,投資人因此心存懷疑;克勞斯還質疑賈躍亭帶領FF繼續前進的能力,鼓動技術骨干出走自立門戶。

克里斯蒂娜的訴訟文件顯示,2017年10月,克勞澤在中國香港一個會議上會見了幾位投資人,拿到他們的投資承諾之后,決定自己創辦一家電動車公司。和克勞澤一道出走創業的還有FF的大量核心高管:7月份剛剛加入FF的CTO、前寶馬高級副總裁德國人克蘭茨(Ulrich Kranz)、供應鏈主管、IT系統主管、內設和品牌主管,甚至還有賈躍亭最為看重的寶馬電動車設計師、韓裔美國人Richard Kim。

當時的FF本就處在頻臨破產的邊緣;被質疑領導才能、又被慘烈挖角的賈躍亭最終暴怒,通過FF發表聲明,指責克勞澤“阻礙公司正常融資順利進行……存在失職、瀆職甚至涉嫌違法的行為”,并起訴克勞澤竊取商業機密。不過,雙方已經在去年年底達成了和解。

克里斯蒂娜的訴訟文件還顯示,克勞澤和克蘭茨在Canoo的年薪是72萬美元,持股250萬股;而其他7位創始成員年薪最低26萬美元。而克里斯蒂娜的年薪只有14萬美元,而且只有1.2萬股期權。克勞澤對她的解釋是,她的工作并不是造車的關鍵崗位,而且他們是夫妻,給她太多股權會令其他創始團隊成員認為他們夫妻過于貪婪。

看在夫妻共同財產的份上,克里斯蒂娜接受了自己丈夫的安排。但令她沒有想到的是,今年3月克勞澤提出要和她簽一份婚后財產分割協議,就未來離婚時候如何Canoo的股權作出安排。

由于克里斯蒂娜不肯簽署這份協議,今年6月克勞澤以拒絕回公司工作來施壓,試圖用愧疚感迫使克里斯蒂娜簽協議。但克里斯蒂娜卻發現,克勞澤卻在6月份的父親節當天偷偷和其他女人約會,欺騙了自己和他們6歲的孩子。而且在7月底,克里斯蒂娜被Canoo解雇了。

今年8月,Canoo突然宣布克勞澤不再擔任CEO職位,原CTO克蘭茨出任CEO。不過在Canoo的發布活動上,作為董事長的克勞澤繼續出席并接受了媒體采訪。在遭到克里斯蒂娜起訴之后,Canoo官方表示不會對正在進行的訴訟置評。

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連破多項紀錄,去海外觀看成潮流,9.2分的《小丑》真有這么好嗎 http://www.ozrjgz.icu/4169005.html http://www.ozrjgz.icu/4169005.html#comments Sat, 12 Oct 2019 09:44:47 +0800 犀牛娛樂 http://www.ozrjgz.icu/4169005.html

文|犀牛娛樂,作者|小機靈,編輯|樸芳

在國慶檔三部主旋律影片紛紛搶占話題熱度的同時,一部分國內觀眾卻選擇放棄這三部影片,趁著國慶長假的空閑,前往海外觀看《小丑》。

犀牛君的身邊就有不少這樣的影迷朋友,他們大多前往香港、澳門、韓國、日本、新加坡等鄰近國家,很多甚至全家出動,一方面可以游玩享受假期,一方面也能搶先看到國內沒有上映的《小丑》《好萊塢往事》《星際探索》等影片,可謂一舉雙得。

犀牛君在韓國釜山電影節期間觀看了《小丑》,韓國10月3日全國公映,比北美還提前了一天。通過韓國的購票機器可以看到,這幾天《小丑》的場次都有很高的上座率,排片率也達到了各影院的50%以上,態勢驚人。

在韓國,《小丑》首周末動員128萬5816人次觀影輕松登頂周末票房冠軍,不但頂住了同日上映的兩部韓國本土片《最普通的戀愛》和《完美男人》的圍攻,比票房亞軍《最普通的戀愛》62萬觀影人次還高出了一倍。首周結束,《小丑》累計觀影人次已經達到了219萬。

韓國統計電影不是按照票房來定的,而是通過觀影的人數。在韓國市場達到這樣的表現,再次驗證了《小丑》的火爆。此外,《小丑》還打破了包括北美10月開畫紀錄、海外10月開畫紀錄、10月IMAX開畫紀錄、全球10月開畫紀錄、近兩年華納最佳開畫等多項紀錄。

之前拿下威尼斯金獅獎,《小丑》已經成為了許多觀眾的年度最期待,如今真的看完了影片,我們可以冷靜下來好好思考:《小丑》真的這么好嗎?它配得上金獅獎的榮譽嗎?等到《小丑》資源出來更多觀眾看到之后,又會引發哪些話題的討論與熱議呢?

豆瓣9.2,《小丑》真的有這么好嗎?

雖然今年漫威的《復仇者聯盟4:終局之戰》成功登頂全球影史票房冠軍,獲得了巨大的商業回報,但在藝術性上,尤其是在明年奧斯卡獎項的角逐上,《小丑》無疑是《復聯4》的最強勁對手。

《小丑》獲得金獅獎引發了極大的爭議,很多人開始討論商業電影究竟能否力壓藝術電影登大雅之堂?歐洲三大電影節尤其是威尼斯電影節是否愈加商業化?漫改電影的邊界還能擴充到多遠?這樣一部極具煽動性的電影是否會造成不良的影響?

可以說確實很久沒有一部電影可以獲得這樣多維度、多角度的議論,今年戛納金棕櫚獎獲得者《寄生蟲》雖然具有一定的商業屬性,但本質還是一部藝術電影,而《小丑》骨子里難以抹滅的商業影片屬性,使得它注定要承受更多的非議。

當然從影迷的視角出發,更關注的還是《小丑》在DC宇宙中的位置,尤其是和《蝙蝠俠》系列的聯動,以及杰昆·菲尼克斯的表演究竟能否與希斯·萊杰比肩,畢竟后者的表演已經是一座難以逾越的高峰,而英年早逝更是為其增添了幾分宿命的色彩。

事實上《小丑》和《寄生蟲》可以形成一組頗為有趣的對照,前者是按照文藝片的思路來拍商業片,而后者是按照商業片的思路來拍文藝片,兩種屬性達到了完美的融合。具體到《小丑》來說,影片是將小丑還原成一個社會中有血有肉的人來講述,而非傳統意義的反派。

小丑在社會中經歷的悲慘遭遇,或多或少地都會像一面鏡子,投射出觀眾心中的自卑、自負、自私的陰暗面,所以觀眾很容易對這個人物實現共情。他并非高高在上,而是真的有可能出現在我們身邊的人,甚至就是我們自己,隨著影片推向高潮,觀眾自然也隨之心潮澎湃。

《小丑》的基調是壓抑的,也是具有極強批判性的,他打破了傳統意義上的漫改片格局,給這個故事帶來了更多的沖擊感與反思性,將人性中最深層次的惡完全地釋放出來,觀眾會驚訝于電影中人物丑陋的性格,但又不得不承認這樣的事情確實隨時都在發生。

觀眾們其實很喜歡這樣的故事,當看了太多的所謂“正能量”影片,某種程度上來說已經有些審美疲勞,當被這種“負能量爆棚”的電影一刺激,很自然地就會形成極強烈的新鮮感。《小丑》目前豆瓣高達9.2分,這個分數肯定偏高,很大程度上還是來源于觀眾的激情打分。

如果客觀的評價,犀牛娛樂認為《小丑》在豆瓣上的分數應該在8-8.5分比較合適。

放映專門加強安保措施,《小丑》的煽動性真有這么強?

但是隨著《小丑》的熱映,關于影片極大的爭議也接踵而至。

除了影片的主題、小丑的人設、對于邪惡與暴力的美化之外,就連電影中的配樂都會遭到觀眾的集體抵制。電影中有段插曲是英國搖滾歌星加里·格里特的《搖滾第二部分》(Rock and Roll Part 2),在影片中播放了大約兩分鐘。

伴隨著這首歌曲,電影中扮演小丑的杰昆·菲尼克斯順著樓梯向下跳舞。但是有媒體隨即曝出格里特是一名戀童癖者,而《小丑》電影的上映或許也將讓他從中賺取一些利潤。很多反對戀童癖者紛紛打出旗號,抵制《小丑》的上映,并表示堅決不會去看《小丑》。

由于影片中有大量煽動暴力的場景,在北美各地警方都加強了當地影院的安保措施,紐約警察局甚至宣布,會在影院里安排當班便衣警察,混入觀影群眾,希望萬一有事發生時,能在第一時間有所行動。很多影院都成了驚弓之鳥,甚至選擇臨時關閉來防止暴力事件的發生。

畢竟類似的事情早有先例,美國科羅拉多州奧羅拉市2012年放映《蝙蝠俠:黑暗騎士崛起》時,就曾發生槍擊事件導致12人死亡,而《小丑》對于暴力的美化和煽動要比《蝙蝠俠》更加強烈,這也再次證明很多時候藝術作品確實會對社會風氣造成極大的影響。

不過很多時候,藝術作品更多地是社會現實的映照,《小丑》在這個時間節點誕生,而且在西方大規模上映后獲得兩極化的評價,其實也可以理解為不同的人對待暴力行為的不同態度,所以討論《小丑》的意義,可能不僅是影片故事和角色本身,更是對于階層、正義的討論。

這樣的電影,可能真的是許多年才能遇到一部。

《小丑》的成功給我們帶來哪些啟示?

《小丑》稱得上票房口碑雙豐收,而且援引出的社會議題非常深刻復雜。在它成功的背后,其實可以帶給不同群體不同層面的思考。

首先從創作者的角度,《小丑》是一部完全跳出以往窠臼的影片,雖然DC之前的作品大多堅持的都是暗黑風格,但根本上還是將其作為漫畫改編作品來完成,但《小丑》不僅完成了這一任務,還成功“拔高”,甚至能看出幾分心理學影片的影子。

電影中小丑有著很嚴重的身體與心理疾病,不少場景都來自于他的臆想,虛虛實實之間使觀眾分不清楚究竟哪一段是真哪一段是假,這樣的創作方式是很大膽的,也會有一定的門檻,它注定不是無腦的爆米花,而是每一句臺詞每一個段落,都需要觀眾思考才能領會其中的深意。

可見成功的前提,是創新的模式與思路,導演托德.菲利普斯之前最出名的作品是《宿醉》,最初華納請到這位拍屎尿屁影片獲得認可的導演,還令不少粉絲感到擔心,但最后成片的效果不僅超出預期,還帶來了很多的驚喜。當然杰昆.菲尼克斯精湛的表演絕對是加分項。

其次是影院以及審查方的角度,《小丑》的出現,是對過往審查制度的一次挑戰。影片形式上除了一定的暴力性之外,并無太多敏感因素,但在內容上,這樣具有強烈引導意味的影片大規模放映是否合適?這可能也是《小丑》注定無緣內地銀幕的原因,畢竟段落上的敏感尚可刪減,但意識形態上的內容卻是難以改變的。

當然對于觀眾和評論家們來說,如何理性地看待《小丑》,同樣也是一次對于其觀影認知的考驗。犀牛娛樂認為,《小丑》很好,但也不必鼓吹太高,部分段落還是有著很刻意的設計感,對于小丑這一人物的設計也由于一喪到底,稍顯扁平化,很多媒體和影評人將《小丑》捧上天,是對這部電影的捧殺。

無論如何,《小丑》仍是今年最具有話題性的影片,而國慶期間大量國內觀眾前往海外觀看《小丑》,也體現出了當下觀眾對于優質內容的強烈渴求。相信在明年的奧斯卡上,《小丑》還將繼續發力,甚至有登頂奧斯卡最佳影片的可能。

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大型零售商禁售,電子煙還值得投資嗎? http://www.ozrjgz.icu/4168966.html http://www.ozrjgz.icu/4168966.html#comments Sat, 12 Oct 2019 09:34:20 +0800 莊帥 http://www.ozrjgz.icu/4168966.html 圖片來源@unsplash

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文|零售資本論,作者|財報分析師

零售資本論分析師從方正證券一份電子煙的海外研報發現,自2012年起,受全球控煙運動的推廣影響, 全球傳統煙草的消費總額呈現每年約1%-3%的下降趨勢,從2012年頂峰的6.1萬億逐年下跌至2018年的5.4 萬億。

電子煙則發展迅速,銷售額由2013年丌足50億增長至2018年約247億美元,滲透率在各市場快速提升。從地域劃分來看,全球主要電子煙市場為美國、歐洲和日本。

美國電子煙市場滲透率為13%, 占全球電子煙銷量的43%,是全球最大的電子煙市場。2018年,美國電子煙總銷售額達到56億美元。

歐洲是繼美國后第二大電子煙市場。電子煙僅進入市場一年,市場滲透率已超過1% (2018)。英國是歐洲最大的電子煙消費國。

2018年,英國電子煙市場規模約達21.2億美元。

美國和歐洲銷售額最大的品類均是蒸汽煙,加熱不燃燒式電子煙已在歐洲少數地區登陸。

由于監管條例限制,日本蒸汽煙發展受限,加熱煙草制品占據電子煙主要份額且市場增持迅速。

2018年占日本煙草市場20.9%,預計到2020年底,電子煙市場將占據日本國內市場的30%。

美國的電子煙市場現狀

美國是全球最大的電子煙市場,市場規模不斷擴大。目前,美國電子煙市場滲透率為13%,占全球電子煙銷量的43%。

2018年,美國電子煙總銷售額達到 56億美元。2016年美國全國電子煙煙民總量約為 900萬,占全部煙民的13%。

相比傳統煙草銷量的持續下跌,電子煙市場不斷擴大。隨著電子煙的推廣 ,以JUUL為首的小煙成為主流電子煙,JUUL的走紅 更改變了電子煙品牌的競爭格局。隨著IQOS在美國 市場展開,美國電子煙市場的格局將進一步發生改變。

蒸汽式電子煙仍是消費額最大品類,加熱煙草制品 市場規模擴大。2018年,美國蒸汽式電子煙銷售額 同比上漲20.5%,相比2017年有所回升,但仍遠低于2012至2014年間的增長速度。

2019年,加熱不燃燒類產品打開美國市場,同年4月至6月,菲莫 國際向美洲地區增發2700萬IQOS設備,同比增長 84.4%。未來,更多同類產品和品牌將進入美國市場。

2017年以前,電子煙市場相對集中,市場份額主要掌握在 Vuse(雷諾)、 Blu(帝國煙草)、 Logic(日本煙草)、MarkTen(菲莫美國)四個品牌手中。

2017年以來,美國品牌JUUL迅速發 展,美國電子煙市場自此重新洗牌。

2017年底,JUUL的市場份額上漲到了47%,2018年則增至 70%,銷售額達到了15億美元,成為市場份額最高的品牌。

另外,MarkTen也超越了Blu和Logic ,成為美國電子煙市場中第三大蒸汽式電子煙品牌。值得注意的是,2018年,一個新的電子煙品牌Njoy在美國上市,獲得巨大反響。

2019年初,菲莫國際IQOS獲得美國上市許可,成為重大新聞。IQOS的上市預示著美國市場對加熱不燃燒式電子煙打開,美國電子煙市場的競爭將更加激烈。

根據美國疾病控制和預防中心的數據,截至2019年10月1日,已經有1080例與電子煙相關的肺損傷病例。該機構說,已經在15個州確認了18人死亡。

在上述美國發生的“吸食電子煙致死”案件中,美國CDC疾病控制和預防中心主任Robert R.Redfield表示,

“CDC正在進行調查。我們正在與州和地方衛生部門和FDA合作,以了解事件原因。

這18宗悲慘死亡增加了電子煙產品的相關風險,電子煙使用者可能暴露在許多危險物質中,而我們幾乎沒有相關信息,包括調味劑、尼古丁、大麻素和溶劑。

自這些設備首次出現以來,CDC一直在警告電子煙和霧化的已識別和潛在危險。對于目前不使用煙草制品的青少年、孕婦或成年人來說,電子煙并不安全。”

聯邦衛生官員稱這一趨勢為流行病,并擔心使用電子煙的青少年最終會開始吸煙。

9月,特朗普政府提議禁止調味電子煙。

第一夫人梅拉尼婭·特朗普(Melania Trump)在周一的演講中說,電子煙公司必須停止向兒童推銷電子煙,稱它們上癮并且危險。她通過2018年5月發起的“成為最佳”青年倡議來宣傳禁止電子煙信息。

美國已經禁止向兒童銷售煙草產品,美國最大的電子煙生產商Juul Labs Inc.已表示將停止在美國投放廣告。Juul承諾不會游說特朗普政府的調味電子煙禁令。

美國大型連鎖零售商禁售電子煙

美國連鎖零售巨頭沃爾瑪公司9月20日宣布在美國門店停售電子煙。

沃爾瑪聲明,停售電子煙決定適用于所有沃爾瑪超級市場和這家企業名下的山姆會員店。聲明說,聯邦、州和地方監管部門對電子煙的限制越來越復雜、不確定性越來越大,沃爾瑪賣完庫存電子煙后將停售。

美國最大連鎖藥店運營商沃爾格林聯合博姿集團與超市巨頭克羅格(Kroger)周一也宣布,將停止銷售此類產品。

克羅格表示,一旦其超過2700家商店和1500個加油站的當前庫存用完,它將停止銷售電子煙。

克羅格發表了類似的聲明,稱其由于越來越多的問題和與這些產品相關的日益復雜的監管環境,正在停止在所有商店和加油中心的地點銷售電子尼古丁傳送產品或電子煙。

克羅格補充說,它將在通過當前庫存出售后退出這一類別。

克羅格還擁有Harris Teeter,Ralphs,Fred Meyer和其他商店品牌,并經營著2700多家零售店。

9月中旬,美國電子煙巨頭Juul剛剛上線天貓及京東,然而短短一周過后,兩家電商平臺上Juul的旗艦店便均已關閉。盡管還有第三方平臺銷售Juul的相關產品,但Juul的旗艦店卻已銷聲匿跡。

對此,Juul在一份聲明中回應,盡管目前JUUL電子煙在中國電商平臺下架了,但我們期待與相關方面繼續對話,以便我們的產品再次上架。

除了大型零售商紛紛下架和禁售電子煙,圍攻電子煙的國家也越來越多。

據零售資本論分析師了解,目前在全球已有日本、加拿大、新加坡、新西蘭、泰國、巴西等十幾個國家或地區全面或部分禁止電子煙。

今年2月,香港特區政府食物及衛生局向特區立法會也建議禁止進口、制造、銷售、分發、宣傳電子煙等另類吸煙產品。7月,國家衛健委規劃司司長毛群安在發布會上表示,計劃要通過立法的方式,對電子煙進行監管。

中國電子煙創投市場

與電子煙致死案例和大型零售商下架和禁售形成鮮明對比的是,8月末的一份文件顯示,控制著美國大約3/4電子煙零售市場的Juul剛剛獲得8億美元的融資,這8億美元的目標則是在全球擴張其業務。

而在2018年底,Juul更是被萬寶路的母公司、全球最大煙草集團之一的奧馳亞收購了35%的股權。

作為眾多創業者眼中的“新風口”,電子煙在中國也成了傳統煙草企業、互聯網企業、新媒體人等的香餑餑:錘子手機創始人羅永浩高調殺入,創辦了小野電子煙;甚至就連同道大叔創始人蔡躍棟也按捺不住內心的騷動,推出了電子煙品牌YOOZ柚子……

就連看起來與電子煙毫無關聯的共享充電寶行業,都與電子煙品牌進行合作,在線下渠道投放自動售煙機設備。有的則依靠自動售煙機,做起了自有品牌的電子煙。

電子煙不光吸引到了多方創業者的涌入,且備受資本青睞。

今年除了魔笛MOTI電子煙融資消息外,根據相關數據統計,今年電子煙行業千萬級以上融資發生了18起,總金額更是超過了10億元,而這一數字還不包括一些沒有公開融資金額的頭部品牌。

與投資熱度增加相對應的是,天眼查企業數據庫顯示,近四年,每年新增電子煙企業都超過了1000多家。

據Euromonitor數據顯示,2018年,中國的電子煙市場份額,只有兩家公司被單獨列出數據;他們是來自深圳的SMOK和RELX。89.8%的市場份額屬于其他公司。

零售資本論分析師從公開數據發現,中國仍然是世界上最大的煙草消費和生產國,煙民數量3.5億,比美國的總人口還要多。僅2018一年,中國煙草企業稅利總額就高達11556億元。

另據了解,電子煙是回報率極高的行業,一套包括霧化器和煙彈、售價兩三百元的電子煙,成本價可能只需50元。根據業內人士透露,電子煙的利潤率能維持在70%左右。

去年,美國知名的電子煙品牌Juul Labs,將一筆20億美元的一次性股息作為年終獎發放給了旗下的1500名員工,平均每人能分得130萬美元。

一方面是巨大的市場規模和利潤空間,另一方面則是因為監管的缺失,讓電子煙的獲得渠道相比傳統香煙容易得多。目前我們無法在網上購買香煙的,但在網上購買電子煙卻如同平時購買食物一樣輕松。

中國疾控中心發布的《2018年中國成人煙草調查結果》顯示,使用電子煙的群體主要由年輕人構成,其中45.4%的人獲得電子煙的渠道是互聯網。而現在,自動售煙機的出現,讓電子煙的獲取變得更加簡單。

不過,電子煙行業缺乏監管的局面即將結束了。今年6月,我國《電子煙》強制性國家標準已經審查完畢,目前正在審批,按照項目計劃預計將于今年內發布。

7月22日,國家衛生健康委規劃司司長毛群安在新聞發布會上說,

“就目前我們看到的國內外研究發現,電子煙產生的氣溶膠含有許多有毒有害物質,各種添加劑成份也存在著健康風險。另外,許多電子煙產品所含的尼古丁濃度標識模糊,容易導致使用者吸食過量,電子煙器具也存在電池爆炸、煙液滲透、高溫燙傷等安全風險。”

一方面是國家的總體政策上,開始向監管上發力;另一方面部分政策仍在不斷鼓勵一些新型煙草的發展。

由清華大學公共健康與技術監管研究課題組完成的《公共健康與技術監管研究報告之電子煙產業監管狀況報告(2019)》顯示,中國是全球電子煙產品最大生產國(占全球95%份額)與出口國(占全球90%份額),在國際市場上具有一定的話語權和定價權。

此外,該報告還指出,中國的電子煙產業擁有全球87%的電子煙專利數。

既有政策監管上的風險,也有市場旺盛需求的利好和技術上的優勢,中國的電子煙行業是否還值得投資?

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對話零跑朱江明:研發可能是最大的差異化 http://www.ozrjgz.icu/4168205.html http://www.ozrjgz.icu/4168205.html#comments Sat, 12 Oct 2019 09:00:00 +0800 劉湘明 http://www.ozrjgz.icu/4168205.html 零跑在大華的技術基礎上開發了自己的核心三電系統和自動駕駛系統的

零跑在大華的技術基礎上開發了自己的核心三電系統和自動駕駛系統的

美國東部時間10月7日,美國商務部產業安全局(BIS)把28家中國實體加入“實體清單”。清單中的實體須在有許可證的情況下才可以購買美國技術與產品,但美國政府有權拒絕許可申請。

這些實體包含了8家科技企業,大華股份就是其中之一。

大華成立于1993年,時年26歲的朱江明和現任大華股份董事長傅利泉,從5000元錢起家,一路發展成為安防領域的巨頭,自2008年上市之后,保持了43.7%的收入年復合增長率,37.6%的凈利潤年復合平均增長率,2018年營收236.66億元,員工超過16000人。

朱江明畢業于浙江大學,擅長嵌入式算法及計算機底層的芯片級軟硬結合,是個典型的IT人。2001 年大華主要業務轉向安防,朱江明靠著學習和鉆研,帶領團隊研發出 8 路嵌入式 DVR,從技術上顛覆了安防行業的根基,加速了安防在所有行業當中的普及,也使得大華迎來飛速發展的階段。

2012年,大華正式發布了朱江明發明的 HDCVI(高清復合視頻接口)視頻傳輸技術,可以實現百萬像素級視頻 500 米以上傳輸,突破了傳統模擬技術分辨率的瓶頸。2013 年國際 HDcctv 聯盟組織宣布接納 HDCVI 作為一項國際標準,HDCVI 技術也因此成為中國安防行業首個被納入國際標準的技術規范。

大華在安防領域的高速發展,離不開技術上持續不斷的突破。大華每年的研發經費都不低于收入的10%,更是有超過一半的員工從事研發工作。安防行業并非簡單是一個攝像頭的安裝,它涉及到的是采、傳、存、顯、控五個部分的內容。單單采集畫面信息的環節,其實要面臨的是非常復雜的環境問題——光纖、清晰度、溫度、濕度、粉塵等等;而采集上來的數據如何分析,更是巨大的挑戰——攝像頭拍攝到的圖像,安防行業要求傳回后端的內容包含了更多結構化數據,時間、有幾個人、幾輛車、車的品牌,甚至是否有系安全帶、性別、服飾、表情,這背后都是大量的人工智能的場景。所以朱江明一直認為大華是一家非常強的人工智能公司,不僅研發力量雄厚,更是因為有大量的實際應用場景。

朱江明之前一直擔任大華的CTO,2015年大華決定通過投資方式進軍新能源領域,朱江明作為創始人,開始了零跑汽車的又一次創業。

在汽車領域,朱江明是個不折不扣的新進入者,但他并不覺得這是個很大的問題,因為在他看來,汽車領域正在發生很大的變化,智能化和車聯網會讓用戶把關注點更多從傳統的汽車性能轉移到更多電子和智能的特性上,“就像智能手機以前可能關注耐不耐水,按鍵可以按多少次,現在完全關心性能卡不卡?攝像頭如何?屏幕的分辨率多少?”

在朱江明眼里,新能源車就是下一個智能手機市場,因為技術的進步,帶來了行業新的機會。大華在安防領域積累的圖像識別等人工智能的技術,以及在工業領域的制造和供應鏈,都是零跑巨大的資本。

朱江明經常提起華為,他認為在研發上的積累才是企業最大的優勢。所以不僅僅在大華,在新成立的零跑,他依然在貫徹研發至上的理念。成立3年多后,零跑汽車已經完成純電動汽車核心三電系統和自動駕駛系統的構建,形成一套基于新能源智能汽車的研發體系。成為全球繼特斯拉之后,第二家擁有智能電動汽車完整自主研發能力的企業。相比寶馬i3采用的高性能電機,零跑自研的電機在體積縮小40%,重量減輕30%的情況下, 同樣實現最大功率125kW,最大扭矩250N·m,最高轉速11700RPM。

2019年1月,零跑推出了自己的第一款車S01。這款售價十幾萬的雙門轎跑,全球首次采用指靜脈識別,比指紋識別更精準、安全;用戶進入車內,踩下剎車,后視鏡的攝像頭在毫秒級即可自動識別人臉,并授權駕駛車輛。這些技術的背后,都是基于大華在安防監控和智慧交通領域的算法和技術積累。他希望零跑花費幾年時間搭建的研發體系,能夠為后續產品的推出,提供競爭所必須的速度和差異化。

和典型的IT人一樣,朱江明說話簡單直接,很少回避問題。就新能源車的發展和零跑獨特的發展戰略,他都有一套自己成體系的看法。以下為鈦媒體聯合創始人劉湘明和朱江明的對話,有節選。

朱江明相信零跑的研發上的投入,會在長期給零跑帶來優勢

朱江明相信零跑的研發上的投入,會在長期給零跑帶來優勢

鈦媒體:大華已經很成功了,為什么要選擇做汽車?

朱江明:從我內心來說,還是中國自主品牌汽車做的不夠好。從IT人這個角度去看中國的產業,原來的家電,再到通信、手機,制造業這一塊中國都已經做得相當可以。但汽車是一個還沒有走向全球化,沒有自主國產化率達到一定水準的行業,這是一個值得去探索的、還有機會點的產業。這是第一個原因。

第二個的話就是電動化和智能化的趨勢,有利于像大華這樣背景的企業發揮很大的作用。

當然也包含中國的汽車市場足夠大,現在達到6億輛的存量規模,那么以舊換新都還有4000萬的銷量。手機產業原來我們也看過,但是沒去涉及,太晚了。汽車我們覺得去可以去拼一拼,你看現在手機產業的玩家,那么很大一部分都是后來進入的,淘汰了原來的一些霸主。

從智能手機替換功能手機,那么我們看在智能汽車、電動汽車這一波的話,也有一個機會點在。

鈦媒體:你剛才談到手機,其實中國汽車行業,特別像當年很多產業走過的路徑——從彩電開始,到PC、手機都是這樣一個過程——就是標準化之后,中國廠商大批進入,展開價格戰,然后產業劇烈整合。我覺得汽車也要走到這一步了。你也在IT這個行業里面干了很多年,你認為最后行業幸存者的特征是什么樣的?

朱江明:能夠在這種劇烈的市場調整中活下來,要不拘一格,不能以常態化的思維去運作。電動汽車也一樣,零跑現在更多類似于比亞迪初期進入汽車產業一樣,有很多專業技術的垂直化布局,包括從智能駕駛,智能網聯,到核心的減速機加控制器組成的動力總成,這些就是核心的東西,需要我們以自己的資源為主。原因一個是可控,第二個是最終如果要達成規模的話,有技術的優勢,就有成本的優勢。

鈦媒體:現在整個新勢力造車的市場,從理性的角度來看是很殘酷的,據說市面上有超過200多家企業在做這個事,有品牌的差不多也有幾十家。誰都知道中國市場肯定容納不了這么多企業,大部分人是堅持不到終點的。你有什么信心能夠從這么慘烈的競爭里面活下來?

朱江明:確實。但說有200家也是夸張,仔細數數可能10家到20家還是成了一定規模。經常在大家面前晃來晃去的,可能就十家左右,那么還有十來家可能就是前期拿了牌照基本上沒有什么動靜。

如果再加上傳統的車廠,我算算20家不到,這個是全部了。

這個過程當中誰能夠起來,也不好說。在2002年之前,安防領域里面都還沒有大華的身影,但是到了2015年左右我們就從零變成了全球第二。我剛剛說的手機行業也一樣,10年之前,現在的前面的玩家都不是做手機的。

所以也不見得說新勢力就沒有機會,機會肯定有,就是看大家怎么去專注地做一件事情,你的技術積累是什么?你的團隊,你的背景是什么?你的擅長點在哪里?如何去發揮你的優勢?

在產業里面走,如何去提升你的競爭力,去正確地布局,我認為這個很重要。

鈦媒體:正確的布局,這個應該怎么理解?

朱江明:每個人肯定有每個人的理解和想法,我覺得是要有差異化。你不能按部就班,傳統車企怎么做你也怎么做,那你就死定了,因為你的資本比不過他,你的品牌比不過他,還有就是你的供應商體系,跟他完全都不是一個競爭量級。

你肯定要尋找更多的差異化。

鈦媒體:你剛談到的整個安防行業的變化,能不能簡短地總結一下,這十幾年你們到底做對了什么事情,一下就把整個行業的格局改變了?

朱江明:首先就是技術的進步,以前就說是錄像視頻是存在磁帶上,海康和大華是最先做板卡,我們做嵌入式,把視頻存在硬盤,這個是我們做得最早,比別人更專業,也有非常好的性價比。

從這個開始,需求慢慢增多,要么攝像頭要么存儲,那么慢慢我們就逐步把產品線豐富,每個領域要做到絕對的競爭優勢,就是說你的產品性能、價格,各個方面都要做到優秀才有可能,這樣逐步把從存儲到前端攝像機市場全部一點一點蠶食掉。

鈦媒體:您怎么看待零跑自己獨到的優勢,你憑什么去跟別人去競爭?

朱江明:我覺得零跑的優勢有一點就是從企業管理上,我們有一套原來大華的經驗模式,還有一個技術體系,有很多東西我們可以直接拿過來用。

第三個就是資金層面,現在零跑也有很大一部分外部融資,但是在這個基礎上,我們自己還可以不斷往里面輸血。

鈦媒體:你剛才談到大華的管理經驗,會有哪些優勢經驗會帶到零跑來?

朱江明:具體的很多,比如說首先是重視技術。現在大華的整個研發投入是超過年收入10%的,我們特別注重產品的研發,把研發視作為生命。

當然,IT行業和汽車還不一樣。IT產業意味著更多的品種,更短的生命周期,汽車的話就是說研發生命周期也長,然后產品上市以后的生命周期也長。但因為我們說將來汽車就是一個電子產品,那么也要遵循電子的一套產品規則。比如將來車載的整個計算機,相當于計算能力各個方面——深度學習的加速單元等等這些,它的升級換代很快,要更短的就是響應市場的時間。

以前的話,汽車上的車機從立項到SOP量產,36個月是算快的,基本上都是要48個月。一個解決方案到用戶的整車上最起碼就是5年,那么,你要做一個互聯系統的話,你可以想象用5年前的手機嗎?

明年我們的C平臺就是兩款,SUV加上轎車要量產,我的芯片是今年自己研發的,可以把上市時間縮短到一年半到兩年。

第二個平臺化,我們整個的智能駕駛系統,從硬件到軟件,我們是平臺化的,這樣的話就是說車上很多的連接控制,我們都是一體化,我們的系統后臺可以知道比如說對你的窗戶總共升降了多少次,車開起來的時候,水泵的工作時間是多少,水溫始終是處于一個什么樣的狀態。通過計算這些信息,然后去做適合的選擇,比如風扇要求的平均無故障工作時間是4000小時還是3000小時,可以根據一輛車用得最猛的數據,乘以年數,就可以計算出風扇的平均無故障時間是4萬還是4000。我說的極端一點,因為我們整個都是一個內部平臺管理,所有的車門控制器,車窗控制器,水溫控制管理系統,都是我們是一體化的,所以整個電子部分可以比別人做的深入很多。

鈦媒體:我知道你是一個學習能力很強的人,之前開始做安防的時候,那時候對視頻也不是特別熟。相信對于汽車,你也做了很多深入的研究,從門外漢到現在開始做汽車,你覺得受到最大的啟發是什么?汽車行業有哪些原來你沒有想過的事情?

朱江明:一個就是準入制。馬云其實也說了很多,一定市場化,很多事情讓市場去判斷。

第二個就是汽車行業的標準化,是非常成熟的制造業,這個是IT行業要學習的。我認為這個也正常,因為IT行業才幾年,汽車多少年。四大工藝,每一道工藝詳細的過程,整個研發體系的流程,都是非常成熟、非常專業化,包括成本管理,每個零部件詳細的制造費用、材料費用,都算得非常仔細,我認為這個是極致。

鈦媒體:你原來開過很多好車,現在開自己的S01,聽說提了很多改進要求,都提了哪些?

朱江明:這個就多了,我的一個理念就是必須表里如一,如果把我們的車拆開來,里面比如動力總成,照樣也很漂亮,工藝要很強,要追求外觀質感。為什么大眾10萬塊錢左右,甚至八九萬塊的車都很好,整體沒有短板,是因為他們建立了車的一致性均勻性,那種審美我認為基于這么多年的積累形成的標準,還是比國內企業做的好一些。我們是力求做到這種合資車的水平,包括我們馬上要面世的T03,我們覺得至少內飾上要不弱于他們。

鈦媒體:零跑的電機體積小,重量輕。電機這些東西,其他人也做了很久,為什么零跑可以做到?

朱江明:主要是因為集成度相對高,我們是整體去算它的重量,比如需要好多個殼子——控制器一個殼子,然后充電機和DCDC又是一個殼子,現在把它們集成在一起,那我們的里面的水冷系統上面控制器的殼子,就上下兩側都是裝的電路板,這些都是減輕的重量。我們是五合一,把電機控制器MCU、車載充電器OBC、車載電源DCDC、高壓配電模塊PDU及整車控制器VCU裝在一個盒子里,共用一套散熱系統,都可以減輕它的重量。

鈦媒體:零跑包括智能駕駛也在自己做,當初為什么做出這個選擇?考慮到研發時間和使用規模的問題,好像不太劃算?

朱江明:我剛剛講零跑想找一條路,跟別人不一樣。我們也看了前期比亞迪的路,他們更極端,除了螺絲、輪胎、玻璃,幾乎全是自己做的,包括很多底盤零部件。我們不做那么極致,只做與電子相關的零部件,這個是一開始大家就認定的戰略。

所以電機電控、電池、智能駕駛網聯、整車控制團隊都是一開始按照配置來的。做這么多事情前期肯定很困難,但是我們在研發第二款、第三款、第四款車的時候,這個優勢自然而然體現出來,速度明顯加快。

鈦媒體:智能駕駛還是需要大量的數據以及應用的場景,這些是不是零跑的一個劣勢?

朱江明:我們看智能駕駛肯定是有個過程,不是說馬上就做全自動,這是一個循序漸進的過程。比如現在S01剛發布的時候是L2,今年10月底我們就要迭代一個新版本,要做到2.5。實際上造車老勢力也好,新勢力也好,大家更多的是用Mobileye,它把前段都做了,提供的是一個結果,前面有什么障礙或目標,你根據結果去規劃控制油門、剎車、轉向。我們是從底層自己的目標檢測開始,然后到后臺的整個控制一體化,一個好處就是整個過程不是黑盒子,是自己可控的。

鈦媒體:這個過程是透明的,會對產品體驗有什么樣的影響?

朱江明:每個人的需求都不一樣,Mobileye要滿足所有用戶的個性化需求就很難。而且我們覺得技術在進步,可能哪一天我就超過它呢。就像現在很多AI創業公司,但最終肯定還是大華、海康厲害,因為我們面對的場景太多了。

鈦媒體:但是別人也可以同樣用這個理論來套自動駕駛啊?因為對智能駕駛來說,零跑也是個小創業公司。

朱江明:這個不能那么說,因為Mobileye是做純粹算法。我們可以有更多的與需求端的交互,這種理解會更深刻。我舉個例子,原來北京有一家公司的車牌識別算法做得最好,超越海康和大華,我們是75%或者80%識別率的時候,他們已經到95%了。但是僅僅一年多的時間就反過來,我們就超越他,因為我們有太多的實踐——各種道路的狀況,光線的狀況。

個性化的需求就是決定了客戶的需求就要快速的滿足,我們是能形成一個閉環的,而且內部會比較快,那么另外我覺得深度學習的人才和環境氛圍也好,像大華現在做深度學習的有500人,我們的機房也花了兩個多億,完整的一個訓練平臺。

鈦媒體:大華的團隊和零跑做智能駕駛的團隊的關系是什么?

朱江明:我們共享所有的資源,包括我們的樣本和算法。

鈦媒體:安防的這些底層的技術到自動駕駛和車載的智能,跨度有多大?

朱江明:跨度是非常低的,因為所有的技術很大程度上都可以復用。比如我們在路上安裝了很多卡口,需要把一輛車的牌子識別出來,甚至里面坐著幾個人都要識別出來。所有的這種識別的技術都是一模一樣的,我們現在車牌識別的準確率要達到99.5%以上。

鈦媒體:造車是一個對資金壓力非常大的行業,投入這么多做研發,壓力大不大?

朱江明:其實資金壓力不在這個地方,跟投一輛車五六個億、八個億比,這個就可以忽略。我覺得壓力最大的就是你要是一款車押不準,幾個億就打水漂了。

鈦媒體:新勢力造車前幾名基本上都是百億規模的融資,零跑是幾十億的規模。你怎么去對抗這些特別有錢的對手?

朱江明:特別有錢的對手花的也快,我們首先要準備好這是一個長跑,自己的資金預算范圍要從容——我們現在規劃4款車,明年一季度還有一款,還有剩下一款C平臺的SUV和轎車,匡算下來就是二十多個億,平均每款車大概是五六個億左右。市場端也準備十幾個億,然后是工廠,我覺得50億是包的下來的。這是我的看法,這些是真實的數字,不要虛的。

鈦媒體:剛才談到了規模,零跑提過一個2020年的20萬輛車的計劃,今年是2019年,兩年之后就基本上要到20倍的銷量的增長。這個跨度大不大?

朱江明:這個東西不能這么算,之前還一輛車也沒有呢。明年按照5萬輛的規模去做,我們還是比較有信心的,因為我們另外那款小車整個量可能可以做起來。我們也在分布幾個市場,包括一線城市的小年輕,然后三線城市的一些熱門的區域,比如說河南、河北、山東、天津那一帶,他們對這種相對小的車比較熱衷。

那么還有就是四五線城市的網約車市場做,我們還是比較看好,就是說明年實現去3萬輛左右的目標,就是那一款車,我們覺得還是比較有信心。

鈦媒體:S01這款車發布以后,有什么經驗,有什么教訓?

朱江明:對于我們這些新的造車企業,基本上第一款車也就一年1萬輛左右的銷量,哪怕最最熱門的SUV也一樣。

第一款車畢竟是一個提升能力、逐漸成熟的過程。我們這款車也非常有它的特色,操控駕駛性能非常好,不亞于保時捷的911,比如說在市區的加速、操控,各個方面我認為也不比911差。從顏值、從關注度來看,我認為喜歡這種個性的人,也覺得一個比較好的車,特別是現在電動車往往還是作為第二輛車,它就更是一個不錯的選擇。

鈦媒體:S01的目標客戶,當時肯定是有規劃的。目前已經交了1000多輛車出去了,這批客戶群跟你們的預期差別大不大?

朱江明:年齡比我們預期的略高一點,還是這種30來歲有一個上幼兒園的小孩,這一批的人是最多的。原來覺得還是應該八五后居多,現在看應該是80后開始。而且家庭有第二輛車的也很多,很多客戶家里原來是有寶馬有奔馳的。

鈦媒體:你一直在強調IT人造車,我也是學計算機的,覺得這個提法還是挺有意思的。你現在覺得IT人造車,思路跟傳統的造車有什么不一樣?

朱江明:剛才你談的平臺思路,原來傳統造車的話,他們所謂的平臺的概念就是說以底盤為基礎的軸距輪距怎么樣就叫平臺,實際上我認為電子化的平臺更重要,包括互聯、智能駕駛、整車控制。因為車上就是一個物聯網,由很多單片機組成,就是對車門、車身、所有的一切的控制,都可以通過統一的一個系統一個平臺來實現。所以將來的電子化平臺可能比底盤的平臺更重要。因為底盤的那個平臺已經很成熟了。

還有就是思維方式也不一樣,因為IT人是要遵循摩爾定律的。而汽車發展了100年,所有的東西基本上沒有做太大的變化,可能就是從麥弗遜變成了什么,只不過就是簡單的一些機械結構上的變化。但IT領域,終端從那么大的IBM的大型機到PC再到服務器,到現在到手機,性能提升很快,一不小心就徹底落后了。

但汽車相對變化很慢,其實也是一個綜合的考慮。跟電子、跟軟件相關的,是遵循著摩爾定律,但是畢竟手機的平臺跟汽車的硬件平臺還是不一樣的,硬件還是要遵循物理世界的機械規律。

將來大家對電子的關注度會多于對汽車一些傳統特性的關注,就像智能手機以前可能關注耐不耐水,按鍵可以按多少次,現在完全是以性能為主力,卡不卡?攝像頭如何?屏幕的分辨率多少?完全已經變成另外一個東西。將來如果是L4自動駕駛實現的話,那車也完全會是另外一個東西——操控性就不需要了,因為不是你開的,需求上就徹底發生了變化。

鈦媒體:IT人進入其他領域時,有時會跑到一個極端,就是極度的自信。換一個角度來說,你怎么在這種自信和對汽車行業的敬畏感之間找到一個平衡?

朱江明:對,我覺得毛澤東說的好,戰略上要藐視,戰術上要重視。

我是怎么理解的呢?李書福、魏建軍原來也都不是造車的,大家都是從外行到內行。那么在現在這個階段造車,雖然有些我是外行,但是有很多地方我也內行,比如說我的電子控制互聯,人工智能,我比傳統車企強多了。

我們的能力水平、技術積累,包括我個人也好,團隊也好,都比他們強,這些是代表未來。

鈦媒體:零跑同時做這么多事情,對供應鏈的影響是什么?

朱江明:原來我以為汽車的供應鏈很復雜,但是進來以后,感覺實際上大華的供應鏈要復雜的多。因為大華的客戶數量非常多,產品品種也非常多,零部件的料號我走之前大概就有2萬個,我們賣給客戶的產品大類也有幾千個,訂單有些只有幾千塊,也有一些上億,有很多定制化非標的東西,比如供給博世的或者霍尼韋爾的產品,可能都是同樣一個攝像頭,但是適應場景一樣不一樣,里面的軟件也不一樣,外殼包裝也不一樣,都變成了不一樣的東西。

總的來說,汽車相對來說是很成熟的體系和流程,發揮的空間也比較小。

但目前來看,我們的產品線確實還比別人差很多。我們現在開始交車了,困擾我們最大的問題,還是我們那些不是我們自己生產的零部件——例如內飾、保險杠,質量標準不統一,大家對品質判斷不一致,這個反而是比較困難。我們的量還沒有上去,供應商的重視程度也不高,這個是最困擾我們的。

鈦媒體:零跑我看主要是三批人組成——大華的人、華為的人,還有傳統車廠的人。大家原來的企業文化和思維方式都會很不一樣,這會不會是一個很大的管理挑戰?

朱江明:這個就是互相去融合。我們都是從小做起來的,大華開始也不做安防,開始做的是通訊類產品,后來我們又做到數字電視,后來賣給摩托羅拉。我覺得這個都是可以去接受、去包容,當然也要去改變。大家要有一種文化就是往一個方向走。因為車企的人相對比較固定,會慢一些,做IT的肯定會快一些,那么我們怎么樣去達到一種平衡?互相去影響,能夠把一些好的東西留下來,那就好。

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中國市場還需要麥德龍嗎? http://www.ozrjgz.icu/4169100.html http://www.ozrjgz.icu/4169100.html#comments Sat, 12 Oct 2019 08:52:00 +0800 斑馬消費 http://www.ozrjgz.icu/4169100.html 圖片來源@視覺中國

圖片來源@視覺中國

文|斑馬消費,作者|徐霽

麥德龍賣身,終于塵埃落定。

10月11日晚間,麥德龍集團、物美集團聯合宣布,物美收購麥德龍中國,在雙方合資公司中持股80%。媒體報道稱,麥德龍中國估值21億美元。

現購自運模式下的麥德龍,本質上是一家批發商,在消費者眼中過于高冷,門店拓展不利、銷售額增速下滑、盈利壓力激增,這些都只是麥德龍賣身的表象。

更為重要的原因,乃是母公司麥德龍集團業績每況愈下,從世界500強第50名跌落到200名開外,不得不資產重組,賣子求生。

從多名潛在買家激烈爭奪,到超百億元的高估值,人們禁不住想問,麥德龍的獨特價值在哪里?中國市場有多需要麥德龍?

麥德龍在中國“高開低走”

1996年,上海普陀中環路旁,開出了一家名叫“麥德龍”的大賣場。

那個時候,超市這種業態在中國誕生沒幾年,家樂福和沃爾瑪剛剛進入中國市場,分別在北京和深圳開出第一家門店,上海人只見過本地的小超市聯華,所以對這種大賣場還是相當新奇。

但很快,上海人發現,麥德龍對顧客“不太友好”,比如說,需要會員卡才能買東西。

在合資方新長征集團和錦江集團的助攻下,麥德龍總算在中國市場站穩了腳跟。錦江麥德龍現購自運有限公司是第一家獲準在中國開展連鎖商業的合資企業,麥德龍集團持股90%,新長征集團和錦江集團各持股5.1%和4.9%。

因為基礎好,麥德龍一進入中國市場就進入頭部陣營。

1999年,麥德龍6家門店,銷售額26億元,在中國連鎖經營協會發布的《1999年中國連鎖百強》榜單中,名列第6。

那一年,榜首還是年銷73億的聯華超市(00980.HK),萬佳連鎖還沒有改名為華潤萬家,大潤發排名第20,沃爾瑪、家樂福、永輝超市(601933.SH)甚至都沒有進入百強名單……

誰能料到,麥德龍在中國連鎖百強中的最高光時刻,很快黯淡下去。

2000年-2013年這十幾年的時間,麥德龍穩步擴張,門店數從6家增加到75家,銷售額從26億元增加到175億元。

但是,在中國連鎖超市的黃金十年,對手們以數倍于麥德龍的擴張速度狂飆突進,將之遠遠甩在身后。

永輝超市門店數曾10年擴10倍震驚行業,幾乎同一時間進入中國市場、同樣做大賣場的沃爾瑪和家樂福,2018年門店數量分別為441和302,銷售額分別為805億元、475億元。

麥德龍高開低走,此后十幾年,排名一路下滑至三十多。

2014年開始,麥德龍的門店增幅和銷售額增幅降至個位數,2016開始公司累計投資金額止步不前。

所以,2018年下半年以來數次傳出麥德龍賣身的消息,并不奇怪。

德國總部資產重組頻繁

黃金十年之后,中國連鎖超市行業急轉直下,盈利能力一再探底,關店潮蔓延,今年連行業老大華潤萬家也未能幸免。

行業下行之際,互聯網巨頭攜資本和流量爭相進入,阿里騰訊之外的線下商業第三陣營,日子越發難過。

一年前,麥德龍中國人事大調整。原總裁席龍(Jeroen de Groot)調回歐洲,麥德龍意大利原CEO康德(Claude Sarrailh)接任。

媒體報道稱,康得上任后即調整策略,通過降低采購成本、增加自有商品占比等手段增加盈利——可見,此前數年麥德龍中國的盈利能力并不能讓麥德龍集團滿意。

從麥德龍公布的數據來看,近幾年公司確實在通過裁員來縮減成本。《麥德龍社會責任報告》披露的數據顯示,2015年-2018年麥德龍雇傭的員工數量分別為1.2萬、1.1萬、1.2萬、1.1萬。

行業下行、競爭加劇之外,麥德龍有意尋求合伙伙伴或出售中國業務的最直接原因,乃是集團層面“出了問題”。

麥德龍集團旗下四大業務板塊,麥德龍、電子市場Saturn和Mediamarkt(萬得城)、超市Real和百貨GALERIA Kaufhof。

曾經排名世界前三的零售巨頭麥德龍,業績連年下滑。

2015年,麥德龍集團出售百貨公司GALERIA Kaufhof,2017年將銷售電子產品和電器的Satum和Mediamarkt分拆出去準備獨立上市,2018年又對外宣布,準備出售旗下超市業務Real。

麥德龍集團業績下滑不得不賣子求生,出售中國業務保住核心市場,也算是順理成章。

值得一提的是,麥德龍集團的其他業務,此前在中國的拓展并不順利。

2010年,麥德龍和富士康合資的家電連鎖品牌Mediamarkt(萬得城)進入中國市場,3年之后因水土不服而退出。

麥德龍中國2014年開始在中國布局便利店,在上海開出數家合麥家,2017年下半年全部關停。

麥德龍的“軟實力”

麥德龍并不是我們傳統意義上的超市,賣場即倉庫,更像是一家批發商。

在麥德龍集團的財務報表中,麥德龍的業務分類是Cash&Carry,而不是Supermarket。在其核心市場歐洲,麥德龍旗下原來還有超市業務——Real。

麥德龍全稱麥德龍現購自運,大意就是,在我這買了東西自己拖走。主要針對企業客戶,特別是酒店、餐廳等餐飲類客戶,以及獨立小型零售商。

早期,因為會員卡申請門檻過高,麥德龍飽受詬病。后來,麥德龍“入鄉隨俗”,不僅降低了申請門檻和限制,還在B2B業務之外,拓展了更多B2C業務的可能性。所以,有那么幾年,各大城市都市報中經常夾著麥德龍的商品宣傳冊——這是歐美連鎖超市們慣常的營銷方式。

麥德龍最核心的價值,其實并不是其在58個中國城市的94家大賣場、11000名員工、1100萬會員客戶,而是其“軟實力”——與產品上下游的聯系。

食品領域流行的“全程可追溯”,麥德龍早就開始全面推廣,這得益于合作種植、大宗采購,近幾年有中國連鎖超市以此為賣點,做大生鮮板塊,其實麥德龍才是“老師傅”。

為了提升供應價值,麥德龍專門設立了咨詢公司麥咨達。截止2018年底,麥咨達已累計培訓超過430家企業,16000個食品從業人員,25000位農民。

因為做批發業務的緣故,麥德龍更容易與企業客戶建立聯系,并協助企業客戶生產經營。比如說,麥德龍設立餐飲學院,專門為餐飲類客戶(包括廚師、采購、經理以及企業經營者)提供專業培訓及企業解決方案。

但是,這種深厚積累沉淀下來的“軟實力”,在此前更重視規模的中國連鎖超市行業,并沒有被普遍接受。

中國市場需要麥德龍

麥德龍是在德國稅務制度下發展起來的,更便利的法人單位購物方案解決商。以法人的身份去麥德龍買東西,那簡直是購物天堂——這也是中國普通消費者對麥德龍無法理解的地方。

隨著稅務制度越來越完善,麥德龍的優勢會逐漸被更多采購方認可。

有多少人是沖著麥德龍全行業最標準的發票去采購的?將來,這種情況只會更多。

隨著中國連鎖超市行業走出低谷,盲目追求規模不再成為主流,挖掘交易過程中的內在價值,一邊提升盈利能力,一邊挖深護城河,逐漸成為共識——從業者們已經意識到,只是老老實實賣東西,沒有出路。

差異化競爭,麥德龍必不可少。

麥德龍能夠用現購自運這一模式稱雄德國,并一度進入世界連鎖商業前三,說明了這一模式的長處。

另外,麥德龍的“軟實力”正好契合了當下零售行業最流行的“新零售”概念。

為了提升商品品質,全程可追溯,麥德龍早就玩了幾十年了;整合全球供應鏈,麥德龍應該是最早的參與者,早期很多“尖貨”,三文魚、原瓶進口高檔紅酒,只能在麥德龍買到;通過數據精準匹配客戶需求,麥德龍早期嚴格審核會員資料,出發點就是對客戶進行精準畫像……

中國市場需要麥德龍。

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他拿了諾貝爾獎,但書還是沒賣過王俊凱 http://www.ozrjgz.icu/4168938.html http://www.ozrjgz.icu/4168938.html#comments Sat, 12 Oct 2019 08:02:00 +0800 財經無忌 http://www.ozrjgz.icu/4168938.html

文|財經無忌,作者|無銹缽

10月10日晚上,諾貝爾文學獎公布了他們今年的雙黃蛋,來自波蘭的女作家奧爾加·托卡爾丘克和奧地利作家彼得·漢德克分別獲獎。

某種程度上,這可以說是繼莫言那一年后,國人關注度最高的一屆文學獎。開獎之前的幾十個小時里,中國女作家殘雪的名字出現在了英國博彩公司Nicerodds給出的賠率名單上,并一度高達第三名,在那之前,同樣上榜的中國作家還有余華和楊煉,遺憾的是,他們最終都與獎項失之交臂。?

獲獎信息公布之后,“爆冷”一詞隨即出現在了各大媒體的報道首頁,不信邪的你缽叔看了一眼那份賠率榜單,兩位獲獎作家的名次分別高居第4和第11。

對此,你缽叔的好朋友韋哥發出了疑問:“是不是只要村上春樹沒獲獎都算爆冷?”

另一邊,拋開民眾的討論,一年一度的諾貝爾文學獎對于出版行業來說,同樣是一場盛大的考驗。京東公布的數據顯示,諾貝爾文學獎發布的20分鐘后,兩位獲獎作家作家的作品銷量達到了之前一周的600倍。

除了獲獎者的書要印,每年的榜單熱門作家也同樣受到了人們的青睞。業內人士告訴你缽叔,目前,殘雪的21部書籍都已經被搶售一空,正在緊急加印。

與此同時,賠率榜單的前三名中,加拿大詩人安妮·卡森和拉美作家瑪麗斯·孔戴的作品可能也會陸續上架,在那之前,兩位作家的代表作在國內電商平臺上的庫存合計高達:

1本。

從這個角度來說,你缽叔建議諾貝爾文學獎可以改個名字,叫“救救出版商”。

當然,諾貝爾文學獎也并不是無所不能的,即使是此前圓了無數國人內心情結的莫言,這一獎項也只讓他在中國作家富豪榜前十的位置上呆了兩年時間。

2019年最新的這份榜單里,莫言的版稅收入已經滑到了第32位。與此同時,在天貓此前公布的2018年暢銷作家里,莫言也再次無緣前十,榜上有名的青春偶像王俊凱,《十九歲的時差》《非虛構成長》這兩本作品,賣的比莫言和曹雪芹兩個人的都多。

另一邊,作為參照,今年4月份,中國新聞出版研究院發布的調查報告顯示,2018一整年的時間,我國成年人每個人平均讀了4.67本書。

有趣的是,讀書的人越來越少,但作家們卻變得越來越忙了。

9月16日,茅臺官網發布了一篇《關于茅臺集團舉辦“茅獎作家茅臺行”文化活動擬采用單一來源采購的公示》,他們借用出版社的關系,找了莫言等10個獲得茅盾文學獎著名作家到茅臺,辦了一場別開生面的“雙茅會”。

當然,酒也不是白喝的,茅臺要求這些參與采風的作家為自家文化建設提出了一些建議,順便根據這些建議,“每人創作一篇不少于2000字的散文。”

關于這場“雙茅會”的具體細節,借用文化茅臺論壇主持人的說法,“茅盾文學獎是文學界皇冠上的明珠,茅臺酒是白酒界皇冠上的明珠,兩顆‘明珠’在茅臺交相輝映”。

對此,你缽叔的好朋友韋哥表達了內心的喜悅:

“感謝茅臺給了這些拿下了諾貝爾獎和中國最高文學獎的作家們一個出人頭地的機會。”

作家們也都很珍惜這一次機會,他們紛紛卷起袖子,創作出了一篇篇的錦繡文章,比如著名作家阿來,他在之前那一篇《香茅的茅,高臺的臺》中深情的寫道:

“透明的杯壁里面,透露出那特別的質感。是圓潤的,冥想一般,比所有的白都多含蓄了一點,折射了一點世界的顏色,又比白色之外的所有顏色都空靈,都若有若無。這就是中國的好酒,叫做茅臺。”

同樣是作為著名作家,詩人余秀華的風格就比小說家阿來的要簡練許多。受邀參加洋河開窖節的時候,坐在高速上疾馳的車里,距離洋河鎮還有好幾公里的余秀華就情不自禁的對身邊人感慨:

“如果能生活在洋河,每天聞著洋河的酒香該多好啊!”

以往的諾貝爾文學獎頒發之前,也有不少媒體討論關于余秀華獲獎的可能性,然而她對此似乎并不在意,在一場演講節目里,她公開表示了對名利場的反對:“沒有誰是為了名利在寫詩歌。別人我不知道,反正我不是。”

關于這一點,同樣作為詩人和諾貝爾獎熱門人選的敘利亞作家阿多尼斯也深表認同:“作家存在的首要價值,是要改變人與世界。”

從這個角度來說,只要為這個世界留下了美好的東西,即使無法得到諾貝爾獎和茅盾文學獎的那些作家,或許也同樣值得被人們所銘記。

比如J·K羅琳,她為世界留下了魔法和一幢哈利·波特式的、400年歷史的老建筑。

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用“平衡計分卡”模式,來理解和評估 ToB 創業企業 http://www.ozrjgz.icu/4168924.html http://www.ozrjgz.icu/4168924.html#comments Sat, 12 Oct 2019 08:01:00 +0800 鈦資本研究院 http://www.ozrjgz.icu/4168924.html 圖片來源@unsplash

圖片來源@unsplash

文|鈦資本研究院

“平衡計分卡”是一個績效管理體系,體現在從戰略管理到戰略執行落地的路徑上,所關注的四類指標是財務、客戶、內部運營、個人學習和成長。與OKR、KPI,以及IBM和華為長期使用的PBC體系相比并沒有本質差別,是戰略到落地的一種績效工具。

但平衡計分卡會給各主題設定一些問題,然后用結構化的體系顯示出目前處于的位置,未來如何做得更好,最后用打分的方式指導未來發展方向,并對當下的評估和對未來方向逐步清晰化,再設定中間的路徑。

鈦資本管理合伙人李驊在鈦資本新一代企業級科技投資人投研社第29期,套用“平衡計分卡”模式,詳解如何理解和評估企業服務市場的資產(被投企業)。

李驊現為鈦資本管理合伙人,全面負責早中期企業融資業務,并兼任企業級SaaS和產業互聯網版塊董事總經理。作為前IBM高級培訓師、專業企業教練,他擁有19年民營中小企業、國內上市公司、全球五百強企業、創業企業等多元化的工作經歷;曾先后擔任北大縱橫管理咨詢師、Oracle公共事業行業合作伙伴營銷總監、IBM資產管理高級業務經理、IBM咨詢服務行業總監、IBM Sales Learning高級培訓師,并有著兩次創業經歷,業務橫跨咨詢、營銷、培訓和資本運營四個領域。李驊曾長期為華為、百度、殼牌、愛慕、正和島、天融信、歐司朗、首都機場、中煤集團、航天集團等多家知名企業提供培訓和咨詢服務,在創投行業和咨詢領域有著豐富的經驗及獨立思考力,用扎實、體系化的根基構建了獨立的理解和判斷。

企業服務市場資產

鈦資本的主營業務為科技和企業服務領域的FA(投融資服務)。

當前,鈦資本對企業服務市場充滿信心,認為現在企業服務市場的價值和空間還遠遠沒有被挖掘出來,未來的十年應該是此領域的黃金十年。

從2015年到2019年,以每兩年為一個單位來看,都取得了長足的進步,從”小荷才露尖尖角”到初步綻放,在未來可能會迎來蓬勃發展和大面積的綻放——進一步判斷,在未來十年可能會誕生數家千億級企業。

為什么這么說呢?以下從具備千億級企業特質的資產視角進行分析。

企業服務市場資產可以分成兩大類:一類是SaaS和應用類軟件,比如HR管理系統、財稅管理系統、通用型的應用軟件、SaaS化的ERP、PaaS平臺等等;

另一類是產業互聯網和2B運營類,因為其核心競爭力可能不在于軟件的高壁壘,而在于運營產生的高效能。當然,兩類也在不斷地融合。

第一, 創始人的調性

創始人的調性在根本上就決定了某個資產是不是有足夠的成長空間,就像一粒種子決定了長出來的植物是什么,一粒灌木的種子永遠不可能長成一棵大樹。

SaaS和應用軟件的資產創始人群體中,我們最關注“批判的繼承派”。

他們是從舊時代來,又能推翻舊時代一系列的不足和弊端,堅定地邁向新時代。美國SaaS類企業的創始人大多是從傳統信息廠商的大廠里出來的,比如Oracle、IBM、SAP、惠普。

這些人通過多年的沉淀,深知行業里的需求,同時又能推翻曾經的壁壘,建立一個新的認知體系、新的商業模式、新的市場拓展方式,從而變得更有效能。

鈦資本大多是IBM的基因,也很關注IBM背景的同事們(或者說OIE以及傳統大廠里出來的人)到底能不能更好地擁抱新時代,事實上這些資產優良程度相當高,也有些非常有代表性的企業核心成員來自傳統大廠,這代表一種批判的繼承。

運營類的資產或者產業互聯網的資產創始人調性是“地派”,后來居上。怎么理解“地派”呢?可以通過與“天派”對比的方式理解:

一,核心戰略。

經常有人會說,“天派”的核心競爭力是融資,這在一定意義上是事實,但絕不是貶義的描述。

如果一個企業能持續不斷地靠外部資本性現金流補充發展,會比靠經營性現金流不斷成長的企業更具競爭力。如果能持續不斷地為企業帶來融資,確實也是健康的。

“地派”的核心戰略就是賺錢,自我不斷地升級,變得更全面,但創始人在骨子里認同企業一定是要賺錢的,如果不能有效地獲取高額利潤,內心是很難堅持下去的。

二,執行模式。

“天派”是PlanA、PlanA、PlanA,就是圍繞一個方向契而不舍、勇往直前、奪命狂奔,但有可能中間會迂回,比如通過B或C達到A,或通過D和E達到A,但因為有大量的資金補充,可以不斷地沿著既有方向堅持下去。所以這種資產往往受深美元基金青睞,只要篤定無限廣闊的未來,就不斷地大量投入,不關注短期和中期的回報。

“地派”是planA、planB,還會有一個備用方案PlanZ,就是當市場發生變化時,可能會換一條路徑,所以可能一開始做CRM,后來變成行業的供應鏈企業,就是“魚逐水草而居”的一種狀態,哪兒的水草富足、哪兒能更長期有效地活下來,就在哪兒沉積,但后來也會產生更高投資的空間,不斷賺錢的過程中間也會發生模式的變化。

三,生存模式。

“天派”因為有資本性現金流的補充,沒有利潤都能活下去,所以可能長期處于虧損的狀態,但未來可期。

“地派”可能有沒有融資都能相對穩定的活下去,融資只是帶來更寬裕的騰挪空間和更高發展的效能,而并非活下去或成長的一個基石,鈦資本做的項目有百分之七八十屬于這種類型。

“天派““地派”判定的方式也比較簡單,“天派”通過大量的PR獲得一定的市場認同,高舉高打帶來一些“高光”,通過光環效應產生一部分溢價,所以市場費用高,占年收入可能會從10%到20%甚至更高。對于“地派”來說,市場費用相對占年收入的比重低一些。

現在“地派”可能會迎來一個拐點,在一定時間點超過“天派”:

首先,融資的難度隨著資本寒冬到來逐步在加大;

其次,ToB市場在廣泛的意義上是慢市場,不懷疑有些資產是高速發展,甚至會達到ToC的速率,但整體相對ToC而言是慢市場。大額、高效、持續性的融資又要求快增長,這是一個巨大的落差,資產能否滿足預期甚至超越預期,是一個核心命題;

再次,“地派”腦子里可能都是利潤、現金流,就是有“皮襖”和“脂肪”的存在,在“冬天”相對存活的能力更強;最后,做中美資產的對比會發現,中美無論是市場格局、競爭、賽道都有很大差異,這種差異讓“天派”完全復制美國市場會有很大的不足。

而且隨著中美關系的緊張,“天派”的著陸,比如被海外資本市場充分認可的IPO,甚至IPO之后在二級市場的表現,可能都會面臨越來越多的挑戰。

正如摩根士丹利首席美國股票策略師邁克-威爾遜(Mike Wilson)所說,WeWork首次公開募股的失敗標志著一個時代的結束。投資者已經表明,他們不再愿意為過度投資買單。在此之前,美國股市一直在為沒有實現盈利的“天派”資產的IPO支付令人瞠目的估值。

尤其是“地派”中運營類的資產,可能會后來居上。確實,比較好的“地派”運營類資產可能是“泥腿子”出身,但大多是已經在圈里摸爬滾打十幾、二十年的行業“老炮”,非常關注健壯的現金流,在迎來比較好的市場機遇時,又勇于革新、勇于顛覆,代表了非常有競爭力的一類資產。

第二,發展趨勢

中國的SaaS在這些年發展得還是相當焦灼的,結果導向地檢視財務以及客戶情況,往往會發現并沒有想像中那么健康,所以很多投資方會望而卻步。從投資方角度來看,關鍵是能不能蛻變,以及蛻變何時發生。這是一個趨勢性的問題。

舉個例子,SaaS類最難的是獲客,一旦獲客后,要把客戶留住,產生的是軟件類收益、訂閱費等等,但其收入不足以支撐起更高的成長和空間。

比較好的一個“蛻變”路徑是因為有了“應用基石”,可以由軟件類收入延伸產生類似B2B的交易類收入,往往比直接切B2B效果更好;有了交易屬性,又對“家里面”的方方面面了如指掌,就完全有可能朝著金融類收入邁進,每一類的收益屬性都在提升,是由河到江、由江入海的變化,是健康的表現。

這可能是相對典型的蛻變路徑,我們看到不少資產最近兩三年就在逐步實現這種“健康的蛻變”,企業也不斷進入快速成長期,但這路徑也未必是唯一的。

比如最近我們也看到一些資產顯露的“苗頭”,姑且稱為從“IT向DT”的蛻變:為企業做私有化的云化系統,本質還是更有競爭力的IT系統。

但一旦占據了大量行業頭部數據,就積累了大量的私域數據,進而形成“多源私域數據池”,便有機會形成垂直行業數據對標平臺,進而可以進一步推動“數據即服務”的行業數據驅動的決策系統,還可以利用這些數據運營能力進一步蛻變成行業科技金融平臺。

再比如,有時SaaS會分成“輕薄”和“厚重”兩類,厚重的獲客難但是客單價高,輕薄的獲客易但是客單價低。平時所說的“先做大再做強”還是“先做強再做大”。

傳統些的SaaS是先“做強”,后來我們看到很多從“做大”起的資產,有足夠大的客群,在此基礎上再深耕做厚重,可能也是一種蛻變的模式的探索。有很多資產在這條路上,發展的很迅猛,代表了另一種生存模式,所以能否感知到這種蛻變的效能和時間,是最重要的一點。

為了解讀“蛻變”,套用麥肯錫比較經典的“三層面增長理論”。我們試著重繪這個曲線,發現非常簡單。三個矩形的方塊,從“寬邊”的中點到“長邊”的中點連接就變成三條弧線。

但如果要把這個線作為“蛻變曲線”畫精準,應該有幾個變化:

一,顏色的變化,厚重程度或復雜程度要逐步的提升,這樣才能有更高的競爭力;

二,斜率,把首尾相連可能會變成一個平均的斜率,一定是提升的(代表利潤的提升);

三,如果把矩形框當做一個利潤區圈起來,利潤區是要逐步增加的。

所以這可能才是真正有吸引力的一種增長理論:

第一層面是核心業務,要先到市場拓展核心業務,讓運作變得越來越有序、越來越穩健,保持高增長;

第二層面,實現了第二次蛻變,發展了新業務,帶來更高的增長空間,比如典型的云計算廠商的軌跡,一開始做云計算的基礎設施銷售和客戶訂閱業務,到了一定階段要建立生態,生態再反哺根基,讓核心業務變得更健壯,所以就變成了第二次增長;

第三層面,也就是第三次增長可能面臨更廣闊的未來,這種未來放到當下的時點可能都很難清晰的定義到底是因為什么能夠產生有效機會,可能是ToB到ToC的轉化,也可能是某個復雜技術的充分民主化,但第二層面只要站穩腳不斷向前發展,第三層面的蛻變終究會來臨。

很多的項目在戰略規劃里就可以清晰的定義出第一層面、第二層面、第三層面,但一定意義上在執行過程中會面臨很多挑戰,往往會發生很多的變化,即便是目前看到的這些巨無霸企業,也是不斷變更了多次才實現了這種蛻變。

所以麥肯錫指出企業在這個過程中:一,要不斷開展業務增長的各種活動;二,用對現有業務的同等專注來關心未來的方向,未雨綢繆;三,要研究當前業務、新建業務和未來業務之間保持協調平衡的方法,確定未來可來的方向。

那么,在這個增長里,投資人要做什么?怎樣指導投資?

一,投資人要在現有業務的基礎上預見新增長的可能性。

圖中可以看到三個橙色的箭頭,從第一層面邁向第二層面的斜率發生了一次變化。當還處于第一層面時要認同未來可以發展更健康、更有序的新業務,需要一定的預見性,這是最需要功力的一部分,也是最難的。當企業還在初創期,就預見到成長期可能會有更多拓展空間,要主動或共同設計未來;

二,發現的能力。

當新業務剛剛產生,圖中這幾個曲線是有交疊的,第二條曲線跨越了第一條曲線交疊的部分。已經發展了一段階段后,發現第二階段產生了一些收入但可能不高,要通過新業務的一兩百萬的財務增量變化,預見原來5000萬業務可以變成五個億或更大空間的能力,這很考驗投資人功力;

三,在新業務基礎上,如果有未來的事業機會時點,能共同成就企業的未來,這是最高的要求。

比如項目到了成熟期,是否能持續不斷地成就企業,就像當年投資女王徐新投資京東那樣:跨越了第一層面的電商、第二層面的物流,到第三層面就代表京東在一個消費市場卡位的廣闊未來,是有預見、有發現、有成就的增長,從而產生了高額的回報。

第三,資產價值的延伸

關于ToBToC類資產,鈦資本曾專門撰文發表過相關看法。

人口紅利可能因為產業互聯網的紅利,再次獲取。

但是因為在ToB的領域,很多供應鏈的運轉效率還是處于很低位的狀態,沒有被充分挖掘,而所有ToB最后服務的對象又都是C,如果這樣的資產有繼續向下穿透的能力,其實可以把資產的價值不斷地往前推動、延伸,甚至未來某天ToB資產可能會整合ToC資產,甚至不會再有ToB、ToC的劃分,而合二為一。

這個觀點得到了一些同行的認同或者部分認同,應該是代表未來的一個方向,也是審視這類資產有競爭力、有想象空間的基石。

第四,商業模式和經營模式

由于中美差異,很難有中國資產完全像美國資產一樣蓬勃發展,ToC時代曾經有,ToB到目前為止確實還沒有看到。所以要充分尊重本土特色,同時要做“混合模式”。

什么叫混合模式?

比如云市場,純粹的公有云市場在中國大多數玩家都很難長期維持,基本上公有云、私有云會混合在一起做,甚至多種業態產品以產品矩陣形式不斷地在經營、挖掘更多客戶機會,以把財務發展得越來越健壯,這是一種本土特色的經營模式。

產業互聯網,其實在中場時分可能會遇到科技洗牌的變化,比如自動駕駛之于共享汽車的項目,即便都認同這個未來,還是很難理解自動駕駛給運營類資產所帶來的變化到底是什么。

當自動駕駛充分市場化的時點到了,可能會面臨大洗牌,這種洗牌可能就帶來更大的機會,其它的行業都會有這種情況。科技通過量變產生質變時,會對這類資產產生巨大的提升,可能這是未來第三增長的核心來源。

鈦資本給投資圈尤其是ToB投資圈同仁的建議,概括起來就是16個字“十年一劍、積極布局、中西融合、整合發展”,希望能堅定這類資產,不斷陪伴企業成長,這也是鈦資本矢志不渝的一個方向。

SaaS/應用軟件方向資產平衡計分卡 

SaaS/應用軟件方向資產平衡計分卡,我們大致的想法是,雖然財務是“面子”,但要想深入洞察資產特質,不妨先拋開“面子”看“里子”,看哪些內容更能說明問題,所以參照平衡計分卡把客戶、運營、個人的學習和成長都放到這里來作為考量的指標。

同時,對這些考量我們是“以終為始”的思路,事實上那些在我們通過深度經營,對“面子”和“里子”都很了解,同時回過頭看成長性又很好的企業,在這幾方面都具備哪些共性特征?

第一,先看客戶需求。

需求經常會說是偏剛性的還是偏非剛性需求,會用“雪中送炭”和“錦上添花”來體現這種需求的剛性程度,最后發現當下的需求越剛性、成長越健康。所以當下的需求和剛性程度是基石,決定了銷售效率,這很容易理解。越是切入非常痛的痛點,越好賣也就越容易做大。

圖上列舉了鈦資本參與的四個比較有代表性的融資案子,差異性比較強,但從項目的結果反過來看,運營比較好且比較受資本青睞的這些資產,都反映出非常高的客戶需求度。

第二,客戶所處的市場類型,有增量市場、外資存量、本土存量三種類型。

首先,之前AA投資創始合伙人王浩澤分享的一句話非常有說服力,就是被外資品牌教育過但因為國情沒有做好的領域是非常值得投資的,其次是被本土的產品教育過的存量市場。增量市場因為有非常高的市場教育成本,難度會變大很多。

比如,某裝備制造研發信息化項目,做高精尖航空航天領域,原來像GE這種大公司做得都非常好,但因為國情和自主可控的要求,為內資企業帶來了一些機會。某自主可控國產ERP項目也比較有代表性,相當于中國版的SAP,也代表了當下一個比較好的時點,是一種外資存量轉化的案例。

本土存量的案例是上半年鈦資本交付的某現金流管理SaaS項目,在2000年初國內已有軟通動力等上市公司已經做到很大體量,因為是傳統IT時代的產物,缺乏革命性,產品化、云化的程度不夠高,市場拓展方式、產品架構等都比較落后,所以有了這類資產的生存空間,也代表了一種比較有競爭力的方向。

第三,按客群經常會分成所謂的大B、小B,就是Enterprise和SMB,甚至這兩者的混合模式。

從鈦資本的案例統計反映出企業如果有做大B的能力,發展會比較快,因為大B的需求復雜程度高,變現能力又足夠強,會帶來比較好的財務回報,但同時產品的迭代能力也會很強,通過大B可以做出很專業的產品,通過小B的迭代周期要變得更長。同時有些資產可能通過復合模式來適配不同的市場,但初始狀態要想讓產品更有競爭力,還是以大B切入作為主要命題。

第四,按給客戶帶來的價值,分為開源和節流,或直接產生價值和不直接產生價值。

在市場比較艱難的情況下,都比較傾向于開源,直接給企業帶來收入增長,換句話說搞定客戶的客戶,可能會帶來更高的價值,所以開源類的資產可能會直接受到市場的追捧,就是客戶市場的追捧。

其次才是節流類,很多ERP項目更多都屬于節流領域,包括由此演變出來的很多的SaaS都是為了提高運營效率、降低企業運營成本,但如果有更好開源類的資產,會更傾向于看到這類資產,因為代表了市場持續不斷的深耕力。

市場模式有渠道、直銷、生態,在初創期時最直接接觸市場、需求最精準、迭代最高效的應該是直銷,道理也很簡單,產品可以第一時間實現迭代,市場變現可以更直接、更有效、范圍更大。

第五,價值傳導是ToB或ToBToC。

比如某鞋服零售SaaS是給各個品牌的大B服務,同時又能為品牌里特殊C類群體即導購提供賦能,同時還繼續向下游消費者C端傳導,最后想象空間就變得非常豐富,所以從資產價值來看是不斷延伸的,ToC二次紅利是可以不斷被挖掘的。

當然如果最終只是ToB,但又相對比較健康的、不斷通過B端變現,也是次優的選擇。現在比較新型的像SaaS或產業互聯網2B2C類很多,一定意義上都可以繼續向下傳導和延伸價值。

第六,創始人。

SaaS和應用軟件方向的創始人中,行業“老炮”居多,創始人要想把這個領域經營好,必須浸淫在其中,以十年為單位做大量的沉淀,真正地理解行業里的特質、需求痛點和運作規律。經常有人會問,這個行業未來何去何從,就是服務客戶和決策機制是怎么建立起來的?

未來的決策機制又是怎樣變化的?如果沒有長時間深耕,很難真正理解。

以本人為例,做了近十年電力信息化,還覺得對整個電力行業的理解可能也就不到三成。所以要想真正“打蛇打七寸”的看到核心問題,通過核心痛點把資產增長拉起來,確實背后需要很強的功力。

另一派是互聯網派,這個創始人群體又可能會基于Elon Musk說的第一性創新思考能力,所謂的顛覆或再造一個領域,也有這樣的資產,例如某鞋服零售SaaS一定意義上也是屬于這種類型,從傳統的行業里出來又做了很多顛覆性的創新,更代表互聯網的一種模式。

第七,從業經歷。

這些資產不約而同的指向大B的背景,為什么?

所謂的大B,可能是像IBM、Oracle、SAP的大乙方,或經營大甲方的小乙方,比如ISV里長期經營的某個中字頭的行業或大型企業,可能理解的很深入,理解經營規律就可以為產品及銷售,尤其是銷售決策提供一個非常有力的支撐,所以資本還是蠻喜歡大B背景的創始人。

當然像這一類資產核心是產品勝出,所以創始人如果是產品專家,將能夠長期推動資產發展,可以更充分的理解到技術和市場應用結合。如果是銷售專家或初期甚至就是資源導向型的人,如果學習能力夠快的話也逐步可以轉變成產品專家,也是次優的選擇,至少初期的變現效率比產品專家更快,當然取決于后期個人的成長。

圖中進行了連線,紅線代表第一優先級,現在看到的一些融資順暢進入到C、D輪的企業是具備這些特征的。或者雖然處于早期,但企業存續期間年度增長兩三倍的企業是符合這種特征的。所以抽象來看,從結果反推客戶、運營、個人的學習和成長、背景等要素就會有這種發現。

ToB運營類/產業互聯網資產平衡計分卡 

ToB運營類或產業互聯網的平衡計分卡,也是從客戶、運營、個人三方面來切入。

第一,需求切入點,切入點一定是剛需,特別是“小而剛需”的需求。

就像一個錐子在非常小的點上產生巨大的壓強刺破一個市場,后邊會帶出更廣闊的空間。小而剛需的需求還較多,比如瘋魔發展的校園貸可能就是從學生買iPhone這么一個又小而剛需的切入點介入,再比如某自營財稅平臺企業用互聯網方式切入市場時把握住公司注冊這第一步,在這個基礎上不斷地黏住客戶做代帳、稅務籌劃、人力資源、品牌建設等等多SKU方式,SKU的增長和ARPU的增長基本上非常良性,這就代表一種小而剛需的切入。

獲客的效率和成本比較健康、效率夠高、成本夠低,這是一個比較好的切入點。如果是大而剛需,就好像是一個“鈍角”入口進入到市場,當然會形成更強的壓力,但壓強又不夠大,有壁壘但也會在獲客上遇到很多不利的局面。這兩種各有伯仲的方式,從投資的角度看還是小而剛需的方式切入效率更高。

第二,切入模式,分為京東模式、淘寶模式,還有混合模式。

但凡是B2B類型的資產,可能都會遇到是自營還是渠道的話題。從目前運行的項目來看,京東模式更有利于運營效能的控制和服務質量,簡單說不直接面對客戶,很難得到客戶真實的反饋,很難把客戶的黏性轉化成二次生產力,同時對運營的效能也不是特別直接有效。

有一個特別有意思的案例分析,是美國的兩家企業Intuit、H&R Block,兩家都是做財稅信息化、財稅運營類的資產,沒有那么高的技術壁壘,就是靠運營的效率。

一個是線上、一個是線下,Intuit成立大概是1983年,H&R Block成立于60年代,都經歷了三五十年的發展。到2017年時,前者市值是51億美金,后者市值是30多億美金。市場占有率分別是20%、27%,兩家合計大概占了全美市場的一半。

Intuit代表“天派”互聯網玩家,就是純SaaS線上的方式,提供記帳或財務運營的工具,收訂閱費,凈利潤率從運營起到現在大概是18%左右。H&R Block是純線下,通過大量線下網點做代帳的方式,凈利潤率大概13%左右。

這兩家的凈利潤率相差也只有百分之三四十,這讓大多數人會比較費解。因為在線上做輕資產運營,都是人力成本,又是同樣的SaaS模式,利潤率應該相差更高,最后發現這兩家“曲風迥異”的公司卻有“異曲同工”的地方。

首先,都是直接獲客,渠道占的比重非常少。Intuit大概百分之八九十,H&R Block大概百分之六七十,都是以直營為主。這種直營確實能更好控制產品的質量迭代,以及客戶的反饋,不斷經營客戶,所以這兩個資產的SKU、ARPU值都在不斷的增長。

但為什么利潤率相差沒有天上地下,或翻一番的增長?

可能因為Intuit把很高的成本放到了品牌建設上,就是剛才說的“天派”銷售費用,大概占到了30%,用這種方式不斷占領客戶的心智和認知,形成跟這個行業等同的一種效能。H&R Block是用線下的方式,一個個物理場所就變成了載體,讓人認知,從而獲客,這兩種獲客最后的效能相差其實不太大,所以是代表了兩種資產不同的運營形式,難分伯仲的狀態。

當然Intuit未來的發展空間可能更大,確實是代表了未來,但中間有一個現象挺有意思。

當Intuit大局進攻,對H&R Block形成沖擊時,H&R Block通過大量的縮減人員,降低成本、提高利潤,人員縮減更多是通過自己建的SaaS產品為自己賦能提高效率,就有點像SaaS類資產裝到運營類的資產通過二次賦能提升人效。

Intuit則是通過產品的復用效率提高人效,也就是通過人均服務企業的數量提高人效,是兩種不同的路徑。但從這個案例來說,核心都是直客、直營方式。

第三,從客群分類,有Enterprise、SMB和混合模式,但比較健康的運營類資產多以SMB為主。

為什么?

因為必須有足夠大的長尾市場,才能在有限的時間內、有限的投入下,把產出做得體量更大,放大的杠桿變得更高,代表未來更大的想象空間。

如果還是用運營的方式做Enterprise,基本上是死路一條,因為成本太高、收益太低。所以SaaS或軟件類的資產做SMB的,目前沒有非常健康的,但是運營類資產做SMB都相對比較健康。

第四,獲客效率。

運營基本上是以三種效率作為主要的評判依據,運營類的資產就是“一頭一尾,中間肚子”,即輸入、輸出和中間的運營。輸入也就是獲客效率是不是足夠高,這當然是放到同行里做對比,而且獲客的效率和成本要平衡在一起看。我們看到某“地派”的自營財稅平臺企業,獲客效率是某“天派”的同賽道企業的8-10倍。具備了非常健康的“源頭”。

第五,交付效率。

在中間運轉的效率越高,產出率越高,這也是很多資產都能體現出來的,比如舉例的財稅平臺、支付科技、二手電腦租賃、汽配供應鏈這幾個資產,都非常能夠代表這個因素的表現。應該說大多數還都體現到獲客效率足夠高,交付效率處于中高的位置。

第六,資金的利用效率。

與現金周轉周期的道理一樣,資金在多長時間內,能夠產生多少的回報,利潤率就有多高。從發展比較好的資產中能看到其資金利用率也是非常高的,資金利用效率高,意味著資本進入后變成了一種有益的補充,是時間縮短的一種積極方式,通過資本杠桿把賺錢的效率變得更快。

比如前面提到的某財稅平臺,健壯的運營效率帶來的資金的運轉效率也比同行高數倍。因此不需要融資都能保持高增長和穩定的正向現金流,融資的主要價值在于進一步通過資金提升資產的擴張和運營效率。

但同樣如果融資能力較強,可適度的降低資金利用效率,比如某支付科技頭部企業,聚合支付領域原先的資金效率較低,但是融資能力比較強,可以進一步拉伸這個能力。

第七,創始人的背景,也是行業“老炮”居多。

ToC類運營的這些次優選擇叫互聯網派,可能會把ToC的一些關鍵指標應用到這個領域,當蛻變來臨時,會更積極、更主動,因為他們更偏向以用戶為中心、以市場為導向。

但是從鈦資本適配的資產上,還有研究的基準上看,行業“老炮”占主要地位,同樣對里邊的運營規律,尤其是獲客效率、交付效率、資金利用效率的能力很強。

比如某頭部設備租賃企業,不但資金的利用效率非常高,同時對資產的回收、處置、周轉的效率也非常強,也是多年積累形成的一個壁壘,這其實不是像技術壁壘那樣“平地起高樓”,但是涓涓溪流、不斷匯成的感覺。

第八,從業經歷。

如果是產業背景,會比技術背景系統風險要更低,同時產業資源注入對預警也是有幫助的。比如做汽配,創始人原來就出身于汽配,甚至在一些上市公司或大的平臺工作過,進入這個領域換了一種方式做了B2B,可能產業就變成第一步助推的推動力。所以產業背景的創業者,可能是投資人的第一優先。

第九,首要角色。

SaaS和應用類的軟件資產是產品專家在主導,因為說到底是一個產品形態。

但運營類的資產,說到底還是一個運營形態,就是這個事好像誰都能做,但做出來又千差萬別,能做得比別人更厲害十倍、百倍的也很正常,就是在同一事情上的運營效率千差萬別,所以創始人要求擅長運營模型的建立和增長曲線的控制,同時不斷迭代、優化,在每個增長曲線來臨時,都會用新的形態適配,這也是非常難能可貴的。

次優的是銷售專家,獲客能力強、生命力強、現金流穩健,源源不斷地帶來訂單,但同樣是殊途同歸,最后可能還是需要學習如何更精細化的運營,這才是在競爭中處于不敗之地的一種超強能力。

所以運營類的資產,通過展開的這些要素打分,衡量現在所處的位置,就代表未來要想做得更健康,可能有什么樣的成長空間。

鈦資本依舊會不斷深入研究、追蹤資產,通過更長的時間周期去驗證這些規律,并不斷將此應用到創投市場的服務中去。

【鈦媒體作者介紹:鈦資本是專注于企業級科技的投資銀行和管理咨詢服務平臺。微信公號:tmtcapital。李驊現為鈦資本管理合伙人,全面負責早中期企業融資業務,并兼任企業級SaaS和產業互聯網版塊董事總經理。作為前IBM高級培訓師、專業企業教練,他擁有19年民營中小企業、國內上市公司、全球五百強企業、創業企業等多元化的工作經歷。】

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